BRANDS' TRABALHO Feedback para o desenvolvimento

As conversas de desempenho que tanta relevância assumem, tanto para os colaboradores como para a organização, devem acontecer ao longo do ano, de forma regular e constante. No entanto, por ocasião de fim de ciclo avaliativo, as mesmas assumem uma maior relevância e urgência, razão pela qual os fins de ciclo são por norma uma altura do ano bastante marcante nas organizações.

Sendo a avaliação de desempenho um processo cujo cerne se deve centrar no desenvolvimento da pessoa, em alguns casos é muito focado na avaliação e não no desenvolvimento. Ora se, em determinados processos de avaliação, como na escola, existem métricas quantitativas como os testes, nas organizações trabalhamos, muitas vezes, com dados qualitativos e ambíguos. Temos ainda de lidar com as expectativas dos colaboradores, bem como com diferentes visões sobre determinados eventos e ações. Não é por isso de estranhar o desconforto existente para quem vai transmitir o feedback, sobretudo quando se trata de um desempenho que não vai ao encontro das expetativas.

As Direções de Pessoas usualmente iniciam o processo de Avaliação de Desempenho com um ciclo de formações dedicadas à explicação do processo, em que, habitualmente, encontramos apresentações que incluem os seus intervenientes e timings, bem como as técnicas de feedback. Estas técnicas são importantes sobretudo quando endereçam um tema fundamental que são as emoções de quem dá feedback como forma de melhorar toda a experiência tanto para o recetor como também para aquele que o emite. Ou seja: se aquele que for dar feedback “estiver OK”, quem estiver do outro lado “estará OK” (Harris, T. A. (1967). I’m ok – You’re ok. Estados Unidos: Harper).

Assim, para que a experiência possa ser positiva existe um conjunto de passos que podem ser adotados como ponto de partida.

Em primeiro lugar quem dá feedback tem de “estar ok”. Para tal o seu foco deve centrar-se na forma como poderá ajudar o seu interlocutor a atingir o seu melhor. O objetivo da preposição é focar no desenvolvimento do individuo tirando a tónica do processo avaliativo, libertando pressão para as duas partes.

Em segundo lugar, deve ser assumido que dar feedback de desenvolvimento é, na realidade, dar uma oportunidade ao colaborador de poder modificar os seus comportamentos e atitudes, potenciando uma boa performance. A consequência de não dar feedback de desenvolvimento é negar a possibilidade de o colaborador poder melhorar a sua performance, podendo levar a um caminho sem retorno. Assim, se o gestor de desempenho encarar que uma conversa difícil é na realidade dar uma oportunidade de mudança, tudo será mais fácil!

Por outro lado, quanto ao colaborador que recebe o feedback, se este compreender que a informação que lhe está a ser dada tem em vista o seu melhor interesse, mais fácil é aceitá-la, havendo assim um ponto de encontro positivo e de convergência entre as partes.

Em terceiro lugar, é preciso compreender que os planos de desenvolvimento desenhados são uma co-construção entre o colaborador e a sua chefia direta. A construção do plano de desenvolvimento deve ser suportada por alguns aspetos essenciais: primeiro tem que haver um compromisso de apoio, reforçando assim a ideia de que o feedback é uma forma de ajudar o colaborador a estar no seu melhor; seguidamente deve ser focado e claro, com objetivos bem definidos e relevantes, detalhando a forma como se podem atingir, isto é, o caminho a seguir.

Naturalmente, cada caso é um caso e todas as técnicas apresentadas devem ser utilizadas de forma adaptada à realidade e contexto vivido. Não são um remédio que todos os males cura. Mas a verdade é que quando os trabalhadores sentem que há alguém que se preocupa com o seu desempenho – e consigo! – muito mais fácil é aceitarem qualquer tipo de feedback pois sabem que é no seu melhor interesse.

E o seu feedback potencia o desenvolvimento da sua equipa?