BRANDS' TRABALHO O que falha quando falha a retenção?

Não restam dúvidas de que hoje em dias organizações têm dificuldade em se dotar do talento de que necessitam. Basta falar com qualquer diretor de RH, ou ler qualquer artigo sobre RH, e encontrarão inevitáveis referências a este tema – aquilo a que frequentemente se chama a ‘guerra pelo talento’.

Espanta-me por isso que tantas organizações que lutam para atrair talento tratem os temas de retenção de forma tão pouco cuidadosa. Talvez seja uma questão de falta de visibilidade da própria organização sobre o tema e estas não se deem conta da importância e impacto do problema.

No entanto, o Hays Group apresentou recentemente um estudo que apontava para que 64% das empresas teriam problemas de retenção. Este estudo devia fazer soar os alarmes nas board rooms das grandes organizações. Sejamos claros, a retenção é função dos RH com maior impacto na bottom line.

É certo que a visibilidade sobre este tema não é a que ele merece. Utiliza-se um único indicador – a percentagem de turnover – que é insuficiente. É necessário mais dados para trazer luz e analisar este tema. Que falta então?

Para começar, falta um indicador financeiro do custo do turnover; há vários estudos sobre o assunto, mas é razoável (e talvez até conservador) pensar que cada colaborador que sai, custa 1/3 do seu salário anual para ser substituído, entre custos de entrevistas, tempo de análise e seleção, tempo de performance perdida, etc.
Experimente fazer as contas na sua organização e talvez volte a este artigo com interesse redobrado.
Por outro lado, o rácio de turnover é incapaz de medir aspetos qualitativos fundamentais. Saber, por exemplo, qual o turnover de high performers, o turnover em áreas chave, turnover entre low performers ou turnover em funções difíceis de repor, seriam indicadores de muito maior relevância e que nos deixariam perceber e antecipar consequências da situação real.

Tudo isto seriam indicadores muito mais ilustrativos da verdadeira dimensão do problema e fariam muito para chamar a atenção de que algo deve ser feito.

E aqui surge precisamente a questão mais relevante: O que está a falhar quando falha a retenção do talento?

Não existe uma resposta única para esta questão. As questões que fazem a retenção falhar são diversas e as formas de as ultrapassar não são simples. Mas conseguimos identificar aqui algumas pistas sobre o que frequentemente falha na retenção de talento:

1. Liderança
   É normal dizer-se que as pessoas não deixam organizações, deixam os seus líderes e, na realidade, há muito de verdade nessa afirmação. Mas as falhas na gestão de pessoas podem ser várias e de natureza bem diferente:
   – Falhas na Comunicação e engagement: é fácil cair na armadilha de tratar os colaboradores como uma entidade e não como indivíduos, mas isso faz com que um número elevado de pessoas nunca, ou raramente, tenham conversas diretas com a liderança. Esses trabalhadores vão sentir-se esquecidos e sentir que não são importantes, o que lhes retira o sentimento de pertença e propósito, reduzindo o engagement.
   Adicionalmente, as pessoas requerem feedback frequente que permita sentirem-se valorizados e demonstre que o seu desempenho é importante e acompanhado.
   – Penalização dos melhores performers: naturalmente que não ocorre de forma propositada, mas muito frequentemente, os melhores desempenhos são ‘recompensados’ com maior carga de trabalho e o trabalho mais pesado, ao mesmo tempo que são mais negligenciados pela liderança, que investe mais tempo em interagir com colaboradores que necessitam mais suporte. Com o tempo, esta situação cria desgaste e desmotivação.
   – Líderes não preparados: muitas pessoas chegam a posições de liderança por excelente desempenho técnico, mas não são preparados para as necessidades de liderança de recursos – essencialmente de liderança de pessoas. Acontece frequentemente ter managers que são excelentes técnicos, mas maus líderes de pessoas, o que tem o seu peso na performance e motivação das equipas.
2. Falta de perspetiva de crescimento e evolução
   Uma das maiores razões para os trabalhadores com melhores desempenhos deixarem a organização, é o sentimento de que o seu percurso profissional e carreira estão em estagnação e não haver perspetivas de mudança. Não importa se gostam do que estão a fazer ou com quem o estão a fazer, a perspetiva de nunca mudar e não haver um objetivo final para o esforço será mais importante, no final do dia. Ao contrário do que muitas organizações ainda pensam, aumentos ou prémios não solucionam esta situação. Podem até segurar um colaborador no curto prazo, mas não são uma solução e passam o sinal errado aos restantes colegas.
3. Dificuldade em trabalhar na organização
   Por estranho que pareça, não é invulgar a forma de trabalhar e as normas e burocracias de uma organização acabarem por se tornar um entrave e um fator de desmotivação. Em algumas organizações, particularmente nas grandes organizações, os processos e normas podem tornar-se frustrantes pela dificuldade em tomar uma decisão, seja em coisas tão simples como aprovar uma viajem necessária, como em iniciar e aprovar um processo de contratação ou mesmo ter autorização para enviar propostas para um potencial cliente.
4. Equilíbrio vida profissional e pessoal
   Todos os colaboradores têm vida pessoal e nem sempre ela é simples. Família, filhos e outros interesses e responsabilidades, requerem disponibilidade do colaborador em momentos chave. Organizações que esperam que os trabalhadores trabalhem até às 23h sempre que seja preciso, mas não compreendem quando é necessário um par de horas para ir com os filhos ao médico, estão a passar a mensagem de que não aceitam a vida pessoal dos trabalhadores e isso é, inevitavelmente, um sério entrave à retenção.
5. Cultura
   Cada vez mais, e claramente em particular com as gerações mais novas, a cultura da organização é um aspeto fundamental no bem-estar dos colaboradores. As organizações devem ser capazes de criar um ambiente que atraia o tipo de pessoas que quer a trabalhar consigo. Não podemos querer atrair jovens e dinâmicos millennials quando a experiência que lhes proporcionamos é a de uma organização rígida, sem espaço para liberdade ou criatividade. Há que adaptar a cultura da empresa ao tipo de recursos que procuramos, sob pena de eles não se manterem connosco.

Se algum destes temas lhe parece familiar, é altura de uma análise profissional à atratividade e capacidade de retenção da sua organização. O preço a pagar – literalmente – por descuidar a retenção é bem mais elevado que o investimento em cuidar dela.