Entrevista a Nuno Abreu, da Aon HR: “O salário não faz com que os millennials fiquem nas empresas, mas faz com que saiam”

Os colaboradores de hoje, em especial os millennials, são cada vez mais difíceis de atrair, reter e, acima de tudo, de motivar. Perante a atual realidade no mercado de trabalho — à qual se junta, ainda, a escassez de talentos –, o processo de recrutamento tem de ser suficientemente apelativo, de modo a atrair os melhores. E as condições têm de ir muito além o salário.

Regra geral, os millennials querem ouvir que a empresa oferece benefícios extra-salariais, horário flexível e comunicação instantânea, que tem a ver com o feedback e reconhecimento. Por outro lado, e muito importante, querem empresas com uma missão clara, com a qual se identifiquem. Entendem que um líder deve ser empático e que as empresas devem ser, acima de tudo, humanas.

Com as empresas a tornarem todo este processo “mágico”, entramos numa espécie de “mundo dos sonhos”. “As empresas mimam as pessoas de uma maneira nunca vista”, afirma Nuno Abreu, diretor executivo na Aon HR Solutions, em entrevista ao ECO.

Atrair, reter e motivar é cada vez mais difícil? Como é que as empresas ultrapassam esta dificuldade?

Tem de haver um match entre as necessidades das empresas e as das pessoas. É neste cruzamento que está a chave do sucesso. Hoje em dia, as organizações estão cada vez mais focadas nas pessoas. Aliás, as empresas que têm mais sucesso são aquelas que têm uma missão clara. Cada vez mais, os jovens aceitam os desafios também pelo propósito da organização, que tem de ser forte e ter uma ligação com o propósito individual.

Quais são os fatores diferenciadores que potenciam os níveis de engagement dos millennials?

O pay continua a ser determinante mas o que sentimos é que, para as novas gerações, tornou-se um fator de desengagement. Enquanto para a geração X, o pay representa 60% da ligação à empresa — o que é um contributo muito grande para o engagement –, nos millennials anda à volta dos 40%.

Para as novas gerações, o pay tornou-se um fator de disengagement. Enquanto para a geração X, o pay representa 60% da ligação à empresa, nos millennials anda à volta dos 40%.

Se me perguntarem se o salário faz com que os millennials fiquem nas organizações, acho que não. Mas faz com que saiam. Isto porque o sentimento de injustiça é uma coisa que as pessoas têm cada vez mais dificuldade em aceitar. Dificilmente alguém fica numa empresa só pelo dinheiro e grande parte das saídas devem-se a injustiças. As novas gerações sentem muito isso.

Os millennials querem mais do que o salário. O que os faz ficar nas organizações?

Através do estudo de engagement que fizemos, conseguimos perceber que o pacote de salário, benefícios, experiência e horário flexível — no fundo, tudo o que faz a experiência de estar na empresa — é muito mais forte do que apenas o salário. Desta forma, o nível de engagement consegue ser três vezes maior. Estamos a falar da parte emocional, que vai além do dinheiro.

Depois, ainda há o fator fun, que tem a ver com o sentimento de querer, todos os dias de manhã, ir trabalhar. As gerações anteriores não davam tanta importância a isto como dão, agora, os millennials.

Como é que os millennials veem o compromisso com as empresas?

Hoje em dia, o compromisso já não existe. O facto de as pessoas estarem satisfeitas não quer dizer que não possam sair das empresas. Na geração X, ao contrário dos millennials, se eu estou satisfeito, não penso em sair porque estou bem. As gerações anteriores começavam a trabalhar e olhavam para a carreira e para a progressão.

Nos estudos de engagement que fazemos, nós medimos três pilares: o say, o stay e o strive. O say é o que as pessoas dizem da empresa, tanto a clientes como, por exemplo, a fornecedores. O stay é se raramente pensam em sair ou não. Finalmente, o strive é se sentem que a empresa lhes dá tudo para conseguirem dar o máximo de si.

O que nós temos visto é impressionante. Há 15 anos, as empresas que tinham o say, o stay ou o strive altos, tinham os três altos. Ou seja, o colaborador fala bem da organização, raramente pensa em sair e sente que a empresa lhe dá condições para dar o máximo. Hoje, pelo contrário, as pessoas podem falar muito bem da organização e podem sentir que a empresa lhes dá tudo, mas, mesmo assim, o stay pode ser reduzido.

A cultura e os valores muito próprios dos millennials estão a mudar o ecossistema das empresas. Como é que as organizações estão a reagir a isso?

As organizações estão a adaptar-se. Mesmo as empresas de maior dimensão, os pesos pesados que raramente se movem, estão a fazer um esforço enorme para absorver estas novas gerações e para terem estruturas dinâmicas.

É engraçado porque nós temos empresas com milhares de pessoas — que são empresas mais tradicionais, com colaboradores mais envelhecidos e algumas estruturas pesadas — que estão a lutar pelo mesmo talento que as startups e as empresas mais inovadoras. O processo de recrutamento para atrair pessoas é, atualmente, um bocado o mundo dos sonhos, porque as empresas mimam as pessoas de uma maneira nunca vista.

O processo de recrutamento para atrair pessoas é um bocado o mundo dos sonhos.

Quais são os grandes desafios na gestão das organizações?

A questão da comunicação instantânea e do reconhecimento, por exemplo. As pessoas estão à espera de saber o feedback na hora, valorizam muito a comunicação de um para um. Ou seja, tem de haver uma comunicação individualizada e personalizada, o que é um grande desafio para os managers.

Se eu tiver uma equipa de 20 pessoas e forem todos millennials, os 20 vão querer ser ouvidos, saber se o que fizeram está bem… Não é fácil, há que gerir um a um. Como é que eu faço isso? Dou-lhes ferramentas, com regras, para as pessoas se gerirem a elas próprias.

Atualmente, mais de 30% dos millennials já exercem funções de liderança nas empresas nacionais. Como são estes líderes?

Nós hoje temos líderes que são pessoas que, provavelmente, sabem menos da área que estão a liderar do que muitas das pessoas que estão na equipa. Há uns anos, pelo contrário, quem sabia mais era o líder, ainda que não soubesse gerir pessoas. Agora, ser líder tem, muitas vezes, mais a ver com as minhas soft skills de liderança, do que com conhecimento técnico. Os novos líderes têm, inclusive, mais engagement das suas equipas.