Veterana da aviação, expert em situações de crise. É assim Christine, a nova CEO da TAPpremium

A francesa é mãe e tem a família como pilar, mas começa cedo a trabalhar (sempre depois do ginásio). Vê como prioridade ser próxima dos trabalhadores e chega à companhia para liderar a reestruturação.

"Uma crise é uma boa oportunidade para qualquer indústria mudar mais rápido e acelerar a transformação digital". Foi assim que Christine Ourmières-Widener respondeu quando questionada pelos headhunters da Gordon & Eden sobre o que a entusiasma mais em relação à aviação. Especializada em crises e reestruturações, a gestora francesa assume funções de CEO da TAP numa altura em que a companhia passa exatamente por uma fase de transformação.

Nascida em Avigon, no sul de França, há 56 anos, Ouirmières-Widener é formada em engenharia aeronáutica, tem um MBA pela francesa Essec Business School e mais de 30 anos no setor dos transportes. A primeira experiência (e uma das mais marcantes) foi na Air France, onde chegou em 1988. Na altura, entrou para a equipa de manutenção do Concorde, o avião supersónico que foi afastado da aviação comercial em 2003 após um acidente fatal.

É sobre este que costuma contar uma das histórias sobre o início da sua carreira. Um dia em que era a única responsável no local de trabalho, no aeroporto Charles de Gaulle em Paris, um comandante de um Concorde que deveria viajar até Nova Iorque ligou a avisar que uma janela tinha rachado. Decidiu então pedir ao piloto para regressar. Este assentiu, mas na condição de ser Ouirmières-Widener a explicar aos 100 passageiros a razão, que com apenas duas semanas no cargo (e com 23 anos de idade) se viu obrigada a assumir a responsabilidade, segundo relatou a própria ao The Times em 2018.

É óbvio que se quisermos ir muito rápido na carreira, temos de ir sozinhos. Mas se quisermos ir mais longe, temos de ir em conjunto com a equipa e os funcionários.

Christine Ourmières-Widener

Entrevista à revista Grow, em 2018

A francesa teve mais sucesso que o avião supersónico e acabou por trabalhar na empresa cerca de dois anos. Em 1992, muda de trabalho e cruza-se pela primeira vez com reestruturações. Segundo o LinkedIn da gestora, enquanto diretora de vendas e marketing do Amadeus IT Group -- empresa especializada em sistemas de reservas online de viagens onde trabalhou durante seis anos -- supervisionou a fusão das duas organizações e equipas da Amadeus France e da Esterel.

Em 1998, volta à Air France, onde viria a fazer carreira e a viver alguns dos momentos mais marcantes da sua vida profissional. De vice-presidente global de vendas a nível nacional e mais tarde internacional, acabaria por se tornar diretora-geral da Air France para o Reino Unido e Irlanda em 2005. Mais tarde, numa entrevista à revista Grow, Christine Ouirmières-Widener viria a classificar esta "transferência" como o momento mais profundo de mudança de vida a nível profissional.

Ouirmières-Widener muda-se então para Londres, numa altura que foi também de mudança para o grupo francês se esteve entre 2004 e 2005 numa operação de fusão que deu origem à Air France KLM. Foi então "responsável pelo segundo mercado internacional do grupo, supervisionando 20 aeroportos em todo o Reino Unido e Irlanda com uma faturação de 1,2 mil milhões de euros", segundo explica a própria no LinkedIn. Supervisionou e liderou a integração das duas equipas para "maximizar o impacto e a força" do grupo.

Christine é muito inspiradora como mulher de negócios. O que é impressionante nela é o elevado nível de motivação e resiliência. Ela reestruturou com sucesso as equipas da AF e KLM numa única e a estrutura de hoje é simplesmente impressionante.

François Lebrun

Ex-colega na Flybe

"Christine é muito inspiradora como mulher de negócios. O que é impressionante nela é o elevado nível de motivação e resiliência. Ela reestruturou com sucesso as equipas da AF e KLM numa única e a estrutura de hoje é simplesmente impressionante", escreve François Lebrun, que trabalhava então com a francesa, numa recomendação no LinkedIn.

Ao longo de três anos, conseguiu reforçar o número de passageiros transportados e a quota de mercado da companhia aérea. Quatro anos depois, era nomeada vice-presidente e diretora-geral nos Estados Unidos, onde ficaria até 2010. Assumiu, nesse ano, a posição de CEO da companhia irlandesa CitiJet, ex-subsidiária da Air France KLM, tendo recorrido a cortes de custos e otimização do negócio para recuperar as contas da empresa.

Da mesma forma, na Flybe -- a maior companhia aérea regional low cost a operar o Reino Unido --, onde desempenhou funções de CEO entre 2017 e 2019, culpou a gestão anterior de se ter comprometido com uma frota demasiado grande para permitir uma reestruturação que tornasse a empresa rentável. Por outro lado, seria acusada de não ter agido suficientemente depressa nesse processo. Viria a sair aquando da venda à Virgin Atlantic um ano antes de a pandemia ter ditado a falência. Mais recentemente, ocupava o lugar de diretora não-executiva da Datalex em Dublin.

A mulher das reestruturações

"É uma líder inspiradora, extremamente comprometida com o negócio e com as equipas com que trabalho e um daqueles raros casos de executivos seniores que se segue para qualquer lugar", refere Rob Pendle, ex-chief technical officer da companhia aérea Flybe. "Ela contribui ativamente para a indústria da aviação em geral e tem sido extremamente influente na atração de mais mulheres para a aviação. Apesar de ser extremamente trabalhadora, cria uma cultura empresarial que faz qualquer pessoa querer fazer parte e ajuda as pessoas a terem o melhor desempenho possível".

Ser mulher é inevitavelmente um fator de distinção dado que a aviação é um setor predominantemente masculino. Ouirmières-Widener tornou-se por isso uma referência de liderança feminina, tendo ganho um prémio de exemplo inspiracional de diversidade e inclusão da Associação Internacional de Transportes Aéreos (IATA, na sigla em inglês) em 2019.

Num evento sobre o tema, explicava o seu estilo de liderança: "É óbvio que se quisermos ir muito rápido na carreira, temos de ir sozinhos. Mas se quisermos ir mais longe, temos de ir em conjunto com a equipa e os funcionários". A gestora tinha já dito à Grow que tenta todos os dias estar com um trabalhador diferente das empresas que lidera. "Não podemos assumir nunca que toda a gente compreendeu alguma coisa só porque enviámos um e-mail. É preciso passar muito tempo a comunicar".

Além de tentar comunicar com os funcionários, a francesa tem hábitos específicos para o seu dia, que começa às 6h00 no ginásio. Após uma hora de exercício físico e outra a preparar-se, arranca o dia no escritório. "Se chegarmos ao trabalho depois das 8h00 já é muito difícil recuperar. Depois disso, num dia típico, há normalmente uma série de reuniões, atualizações ou entrevistas", explicou na mesma entrevista.

"Todo o bem-estar é muito importante. Não é fácil, mas é muito importante cuidar de si mesmo como um todo. É por isso que o exercício é tão importante e comer de forma saudável. Não significa que, de tempos a tempos, não se possa deixar levar, mas 95% do tempo tem de ser o cuidado de comer as coisas certas. Isto tem um impacto direto nos níveis de energia. E depois há a família. Pode-se ter cuidado com o que se come, quantas horas se dorme ou o exercício que se faz, mas tem de se ter o apoio da família. É muito importante", diz a gestora, que é casada com o consultor Floyd Murray Widener e mãe de três filhos.

Ser mulher -- a primeira à frente da TAP -- pode, no entanto, ser neste caso uma armadilha. É o chamado penhasco de vidro (em oposição ao teto de vidro a que se refere normalmente a disparidade laboral entre mulheres e homens. Como explica a especialista em questões de género nas organizações Sara Falcão Casaca, as mulheres têm mais tendência a ser escolhidas para cargos de topo em empresas ou política durante momentos de crise, quando há maior probabilidade de falharem. "Em todo o caso, desejo que não seja esse o resultado", diz.

Chega a Portugal sem plano aprovado em Bruxelas

Crise é exatamente o que a TAP está a passar. A companhia aérea pediu, há um ano, apoio ao Estado devido ao impacto da pandemia, tendo sido aprovado um primeiro cheque de 1,2 mil milhões de euros para manter a liquidez em 2020. Este dinheiro ficou condicionado à apresentação de um plano de reestruturação à Comissão Europeia, o que aconteceu a 10 de dezembro do ano passado.

Desde então, a empresa foi avançando com alterações em linha com a proposta enviada. O quadro de efetivos da TAP caiu para 7.526 no final de março, menos 1.617 trabalhadores do que no início da pandemia, enquanto outras 1.160 pessoas viram os seus contratos a prazo não serem renovados. Após ter fechado os programas voluntários, a empresa está agora a preparar um despedimento coletivo de 200 funcionários. Em termos operacionais, renegociou contratos, adiou entregas de aviões e está a realizar uma reconversão da frota.

No entanto, continua à espera da resposta da Comissão Europeia. Em dezembro, o Governo dizia esperar que acontecesse no primeiro trimestre do ano, mas o tempo foi avançando e ainda não há resposta. Apesar de a mensagem transmitida pela gestão e pelo ministério de Pedro Nuno Santos ser que não há qualquer problema com o plano, a verdade é que o ministro sempre disse que pretendia que a nova equipa de gestão só entrasse em funções após a aprovação do plano, o que não irá acontecer.

O próximo capítulo -- a implementação rigorosa do plano de restruturação --, é vital para a sobrevivência da TAP.

Ex-CEO interino da TAP

Ramiro Sequeira

Aliás a anterior gestão já está de saída. O presidente executivo interino Ramiro Sequeira despediu-se esta semana dos trabalhadores do grupo sublinhando que “o próximo capítulo -- a implementação rigorosa do plano de restruturação --, é vital para a sobrevivência da TAP”, num e-mail interno a que o ECO teve acesso. “A TAP está a retomar, lentamente, as operações, em segurança, tem um plano de reestruturação e de recuperação, que todos esperamos seja aprovado em breve, manteve o papel essencial para o país e para os portugueses ao assegurar, sempre e sem exceção, a continuidade territorial”, acrescentou.

Sequeira continuará na empresa e na administração executiva, voltando ao anterior cargo de Chief Operations Officer. A proposta que será votada esta quinta-feira pelos acionistas inclui onze administradores -- cinco executivos e seis não executivos -- entre os quais um novo chairman, Manuel Beja, que irá substituir Miguel Frasquilho. Também este se dirigiu aos trabalhadores para se despedir, apontando o sentimento de dever cumprido. Nenhum dos dois fez, no entanto, qualquer referência à nova CEO.

De fora da empresa, o único que o fez foi o concorrente Michael O'Leary, homónimo da Ryanair. “É uma pessoa muito talentosa. É muito boa e eficiente, mas gerir a TAP é um desafio monumental por causa de toda a interferência do Governo e dos sindicatos, que não estão muito disponíveis a fazer cedências. Sem reformas e reestruturação, a TAP não pode sobreviver. Mesmo uma presidente executiva talentosa terá dificuldades em gerir a TAP com interferência política e dos sindicatos”, avisou o irlandês.

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