A “guerra pelo talento” na indústria tecnológica

A expressão “guerra pelo talento” tornou-se tão comum, que já quase me parece um cliché. Apesar disso, continua a descrever de forma fiel o quotidiano das empresas.

Com Portugal a ocupar o 24º lugar no Global Talent Competitiveness Index 2025 — índice que avalia métricas de talento e resiliência – elaborado pela INSEAD e o Portulans Institute –, esta posição coloca-nos à frente de países como Espanha e Itália, reforçando a capacidade do tecido empresarial português de atrair, desenvolver e reter talento, numa era de disrupção.

Este é um sinal encorajador, claro. Mas é também um alerta: um país com esta ambição não pode continuar agarrado a modelos que agilizam o talento de forma lenta e ultrapassada. Num mundo acelerado e altamente competitivo, continuar a operar com práticas do passado significa continuar vulnerável à fuga de talento qualificado.

A verdade é que, num momento em que todas as empresas procuram perfis cada vez mais especializados, o que encontram é uma escassez estrutural. E, pela minha experiência, não se trata apenas de falta de pessoas, mas de um desfasamento entre aquilo que o talento procura e o que as empresas ainda oferecem. As regras do jogo mudaram e as empresas não o fizeram ao mesmo ritmo.

Os maiores desafios da retenção de talento a que assisto, hoje, estão ligados à fuga de talento para mercados remotos com salários mais altos e modelos mais flexíveis, à resistência a equipas híbridas ou mesmo remotas e à incapacidade de acompanhar o ritmo global. O fator salarial continua a pesar, claro, mas é ultrapassado por algo mais profundo: o encaixe cultural, a identificação com o projeto e a experiência que cada função oferece. O velho ideal do “emprego para a vida” já não convence. Os profissionais procuram significado, evolução, autonomia e tempo para viver, não apenas para trabalhar.

Esta mudança de mindset criou uma barreira que muitas empresas ainda não souberam atravessar. Falam de talento, mas continuam a estruturar equipas e modelos de trabalho como se estivessem a gerir funções repetitivas e estáveis. Falam de flexibilidade, mas acabam por oferecer rigidez. E é aqui se trava a verdadeira guerra pelo talento: na lacuna entre as expectativas do mercado moderno e as práticas que continuam instaladas.

Hoje, já não posso dizer que são as pessoas que precisam de se adaptar às empresas, mas sim as empresas que precisam – e urgentemente – de se adaptar ao talento. No contexto tecnológico em que se procuram perfis especialistas em inteligência artificial, análise de dados, cloud e engenharia, há algo que não se pode ignorar: a competição é global. A concorrência internacional atua, agora, diretamente sobre o mercado português, graças ao trabalho remoto.

Por isso, o mercado de trabalho precisa de algo simples, porém difícil de implementar: transparência, liberdade e equilíbrio. Precisa de processos que permitam ciclos de entrega rápidos, decisões ágeis, modelos flexíveis e experiências com valor.

A flexibilidade deixou de ser um benefício e passou a ser um requisito básico. Neste momento, os profissionais valorizam o propósito dos projetos, a cultura, a autonomia e as oportunidades de progressão, e procuram empresas que lhes permitam viver com equilíbrio.

No fim, a conclusão impõe-se: atrair e reter talento tornou-se mais complexo do que há cinco ou dez anos. Mas não é um problema de recursos humanos, é um desafio estratégico. Num mercado em que quem contrata devagar perde, a guerra pelo talento intensifica-se porque o mesmo se tornou o recurso mais crítico da economia moderna.

E, como em todas as guerras, não vence quem tem mais meios, mas quem se move melhor. O futuro pertence às organizações que sejam capazes de alinhar o talento certo ao desafio certo, no momento certo. Porque, num mercado onde a única certeza é a mudança, a adaptação não é uma vantagem, mas a única estratégia possível.