Perder o medo de diversificar para crescer

Hoje ultrapasso a dimensão familiar para endereçar um tema que se aplica a qualquer pequena e média empresa (PME) pela importância que tem tantas vezes na sua capacidade de “dar o salto” para criar valor, crescer, reduzir risco e ter uma chance de sobreviver para a próxima geração. Falamos em crescer, mas não se esse crescimento é orgânico, por fusão, por aquisição, isso é uma segunda derivada. Falamos sim em diversificar para gerar um portfolio de negócios mais balanceado e reduzir o risco. Não tem de haver novos negócios – novos mercados, novos produtos, novas instalações de produção noutras paragens ou novos segmentos de clientes são muitas vezes a resposta de diversificação mais eficaz para fortalecer a empresa reduzindo do seu risco estrutural.

É evidente que as PMEs ganham em ter vários negócios de peso similar para se protegerem contra as mudanças, às vezes súbitas e inesperadas, que podem ocorrer ao longo de qualquer parte da cadeia de valor. Em geral, depender de uma única fonte de rendimento fragiliza uma empresa pela ausência da compensação resultante dum portfolio de negócios complementares e com sinergias mas com cadeias de valor suficientemente independentes de potenciais problemas. Mas a especialização num único negócio não deixa de fazer sentido se os fatores de robustez estratégica estiverem assegurados – na prática, trata-se de uma estratégia de diversificação não de negócio mas de uma ou mais componentes chave ao longo da cadeia de valor do negócio.

Sendo a diversificação essencial para uma PME, são muitas as opções que se colocam para que se traduza em valorização e robustez – e embarcar num novo negócio nem sempre é a melhor opção para essa diversificação. E se for assim há um conjunto de passos a tomar que, podendo ser óbvios para muitos de nós, colocá-los na ótica da obrigatoriedade de diversificação confere-lhes um outro brilho. Convido a vê-los um a um.

I. A importância da diversificação das receitas para as PME

Como se disse, a diversificação é chave para preparar o negócio para o futuro porque valor gerado de diferentes origens ajuda a mitigar riscos e abre novas oportunidades de crescimento – mas reconheço que implementar uma estratégia de diversificação é mais fácil dizer do que fazer. As PME enfrentam frequentemente vários desafios ao longo do caminho: recursos limitados, falta de conhecimento ou experiência e medo do desconhecido podem tornar o processo assustador e muitas vezes colocado numa gaveta. Mas dezenas de empresas portuguesas fizeram-no com sucesso, algumas começaram como Pequenas Empresas e são hoje das maiores do País. E dão-nos uma oportunidade fantástica de estudar como o fizeram e retirar lições valiosas.

2. Avaliação da situação de partida da empresa: identificação de atributos e desafios

Antes de mergulhar na diversificação, é necessário um balanço dos fluxos atuais, identificando com frontalidade onde está o pão com manteiga e o que são migalhas, com base numa análise da rentabilidade, do potencial de crescimento e da estabilidade e uma avaliação do desempenho das diferentes fontes: estão a corresponder às expectativas? Existem oportunidades inexploradas ou áreas para melhoria? Existem ativos mal aproveitados que podem ser revitalizados coim uma nova visão? Esta análise é a base de partida para entender onde pode estar as melhores oportunidades de diversificação.

3. Pesquisa de Mercado: Explorando Novas Oportunidades de Criação de Valor

Feito o diagnóstico da situação de partida do negócio, é necessário identificar tendências emergentes de mercado passíveis de serem exploradas com os atributos do negócio. Há novos produtos ou serviços a ganhar tração? Há mudanças no comportamento do consumidor nas quais se pode capitalizar? Existem novos mercados geográficos com exigências de produtos similares e onde há espaço de entrada e criação de valor ? Ser empreendedor significa encontrar novas fontes de valor antes dos concorrentes e é aqui neste passo que os empreendedores se destacam para vencer. Segue-se uma análise aturada da concorrência para obter insights sobre estratégias, atributos distintivos e modelos competitivos. O que estão a fazer bem? Existem lacunas ou mercados mal servidos a explorar? Conhecer a sua concorrência é determinante para que a empresa se destaque e seja única. E no centro desta estratégia está o cliente. Há que entender as suas necessidades, preferências e pontos problemáticos conduzindo pesquisas, recolhendo feedback e analisando os resultados para informação que vai ser valiosa. E usar esse conhecimento para encontrar fontes de valor potenciais ainda não endereçadas no mercado.

4. Modelo de diversificação : as grandes metas e objetivos e os instrumentos necessários

Concluída a pesquisa de mercado temos na mão os elementos para definir o contexto da diversificação. Que níveis de criação de valor se pretendem atingir? O negócio atual é suficiente ou faz sentido adquirir uma outra empresa? Que mercado, que clientes, que posicionamento competitivo, que recursos? Os objetivos devem ser claros, mensuráveis e alinhados com a estratégia de negócio. Há que tomar opções estudando cada uma delas face a uma grelha inteligente de fatores externos e internos, e, particular o seu alinhamento com objetivos de negócios e mercado-alvo. A empresa vai expandir a sua linha de produtos? Oferecer serviços extras? Que sinergias com as ofertas, a base de clientes ou os mercados atuais? Chegados a este ponto, está definida uma lista de potenciais estratégias de diversificação de receita. Agora é altura de reduzir a lista e tomar as opções à partida mais atrativas. Nesta filtragem é determinante ter em conta que todas as estratégias são adequadas para todos os negócios – há que analisar a viabilidade, a rentabilidade ou o alinhamento de cada opção com os recursos e capacidades existentes e escolher as que têm maior potencial de criação de valor num horizonte de médio prazo.

5. Plano de implementação: realismo e rigor

Segue-se a definição de um cronograma realista que descreva as etapas e marcos para a implementação assim como as responsabilidades associadas na organização, prioritizando as iniciativas com base na viabilidade e no impacto potencial. Há que ter em conta os recursos necessários para a execução. Vai precisar de contratar mais pessoal? Investir em campanhas de marketing? Atualiza a sua tecnologia? Certifique-se de ter um plano de alocação de recursos para uma implementação bem sucedida. E é necessário compreender que a diversificação é uma maratona, não um sprint. Um passo de cada vez, celebrando cada marco e a sua empresa colherá os benefícios de uma estratégia bem executada.

6. Acompanhamento e avaliação do progresso: medir o sucesso e superar desafios

Um bom plano de implementação tem de ter indicadores-chave de desempenho (KPIs) para medir o progresso de acordo com o planeado. O objetivo é aumentar a receita? Melhorar a retenção de clientes? Aumentar a quota de mercado? É esssencial definir as métricas mais importantes associadas ao plano de diversificação, acompanhá-las e agir sobre os elementos que não estão em linha com o desempenho planeado. E evitar os esforços de diversificação que acumulam poeira concentrando-se nos que estão a dar resultado. Por outro lado é normal que haja alterações imprevistas no contexto externo – estes riscos devem ser incorporados numa revisão do plano, estudadas as medidas mitigadoras e avaliar até que ponto a sua natureza põe em causa os objetivos últimos e se o plano deve ser alterado com planos de contingência. A empresa deve experimentar e adaptar-se, mantendo-se ágil e não perdendo de vista a ambição última.

7. A Resistência Interna e a Gestão da Mudança

Este ponto merece uma menção muito especial. É um obstáculo comum na implementação de uma estratégia de diversificação. Os membros da equipa podem hesitar ou resistir a sair da sua zona de conforto. Um programa de diversificação é muitas vezes um programa de mudança e como tal é necessário comunicar os benefícios do programa e envolver os colaboradores, incentivando o seu contributo, endereçando as suas preocupações e fornecer a formação e o apoio necessários. Por maior que sejam as forças de resistência à mudança, com paciência e persistência a gestão pode vencer a resistência interna e transformar a resistência em adesão entusiástica ao programa.

O que concluir?

Que a diversificação é uma necessidade, que tem de ser prosseguida e que a realidade de casos de sucesso próximos oferece a melhor inspiração

Convido a recordar quatro casos de diversificação sob diferentes linhas orientadoras mas que têm em comum terem sido todas um dia pequenas empresas portuguesas – mas lideradas por homens de grande visão e exigência que criaram (ou estão a criar) nas gerações seguintes da Família a mesma visão e exigência. São belas bolas de neve que não foram feitas para parar.