Salário emocional em tempos de contração económica

A meados do ano passado, o INE publicou os resultados do inquérito sobre o Índice de Confiança dos Portugueses, onde indicava que este mesmo indicador, relativamente à situação financeira dos portugueses, atingia os valores mínimos registados desde 2014. Os dados apontavam à data, sabendo-se que a situação registou um agravamento desde então, que um dos fatores que mais contribuiu para estes resultados, é a avaliação que as pessoas fazem da situação financeira do agregado familiar, que veem cada vez como menos favorável. Efetivamente, os portugueses apresentam-se cada vez mais pessimistas relativamente à sua situação financeira, o que naturalmente nunca pode ser ignorado por quem tem responsabilidades na Gestão de Pessoas.

Desde que o “Salário Emocional” foi apresentado como uma forma de recompensa dos trabalhadores, e já vai longe a década de 70 do século passado, foi entendido como designação de recompensas pela troca de trabalho, muito além do salário propriamente dito.

Mas com “muito além” não queremos designar “em vez de”, e talvez aqui esteja o erro de entendimento de muitos gestores de pessoas. Sobretudo nesta fase, em que os trabalhadores estão com a ansiedade da sustentabilidade financeira da sua vida, seria importante alertar que recompensa financeira não é substituível por recompensa emocional. Ressalva para os excelentes exemplos que vêm do mercado, de vários setores e indústrias, que atentos às debilidades socioeconómicas, atribuem valores extra, prémios, atualizações salariais especiais e até mais do que uma por ano, alinhando-se com a evolução da inflação e do custo de vida. Mas o “salário emocional” é importante e, talvez depois de uma pandemia em que os valores e princípios pelos quais as pessoas regem as suas vidas, se alteraram, deve ser considerado nas políticas da gestão de pessoas. Atentos a fenómenos como “the Great Resignation”, “Big Quit” ou “Quiet Quitting”, é mais que tempo dos gestores de pessoas perceberem que não basta captar as pessoas para a empresa, sendo absolutamente necessário que se tratem bem e se promova a sua satisfação por completo. Na realidade, também não será prudente que se giram as pessoas por elas estarem “presas” pela remuneração, pois se é fator importante neste contexto, não é condição suficiente para a melhor entrega e tão pouco para reter os colaboradores.

Estes recentes fenómenos vieram demonstrar a importância da satisfação no, e com, o trabalho, do bem-estar, de bons ambientes de trabalho, de relações positivas e construtivas, de valorização das competências e da criação de oportunidades de crescimento pessoal e profissional, e todo este conjunto de condições associadas ao trabalho, designamos de “salário emocional”. Não obstante, não se esqueça, que face a maiores e mais prementes necessidades económicas, como a situação que vivemos neste momento, a prioridade há de ser sempre a subsistência e a manutenção dos padrões de consumo e vida. Por outras palavras, por enorme que seja o salário emocional, se o trabalhador vir perigar a sua condição social e económica, tal pode refletir-se no envolvimento e participação no trabalho e na empresa, podendo até sair.

Assim, e numa fase em que parece existir algum investimento na recompensa emocional, especialmente com a proliferação de excelentes casos de promoção da saúde e bem-estar no trabalho, deixamos algumas notas do que se pode promover e incrementar: após determinados os valores e prioridades da organização, verifique regularmente se são claros para os trabalhadores e como os entendem; analise regularmente, formal e informalmente, a satisfação e realização dos trabalhadores; assegure-se de que os objetivos de cada posto de trabalho e de cada trabalhador, são claros, alcançáveis e têm o seu acordo; promova o desenvolvimento de cada trabalhador, envolvendo-o na tomada de decisão; incentive a relação entre a população da empresa e, de acordo com a cultura, com as suas famílias; determine políticas de bem-estar, mas perguntando aos trabalhadores exatamente o que valorizam.

Em tempos de contração económica, e numa abordagem preciosa para a gestão de pessoas, o equilíbrio entre “salário emocional” e salário financeiro, será apenas uma questão de visão e estratégia de flexibilidade.