NacionalGest: “Queremos retorno do investimento em aquisições em 5 anos”

A corretora de seguros NacionalGest está quase a alcançar 10 aquisições de mediadoras e corretoras num pequeno espaço de dois anos. Só nos últimos três meses concretizou a aquisição da JNS Seguros, das mediadoras Beira Dinâmica e ROQ, ambas de Castelo Branco, da corretora Cegrel especializada em seguro agrícola e da ANR no Fundão. Antes tinha adquirido S.L. Seguros, Segurassiste, Sulseg, Silva – Mediação e 2002 Seguros.

Cláudio Gonçalves, CEO, lidera esta expansão desde o começo da NacionalGest, corretora baseada em Faro que está no TOP corretoras de ECOseguros, e explica como pensa as aquisições e onde está a querer chegar com a maior dimensão.

Qual a escolha das mediadoras e corretoras a adquirir?

É preciso os donos serem boas pessoas, se não forem boas pessoas não há relações duradouras. Essas pessoas obviamente deixam de ser sócios e, portanto, deixam de contar com a rentabilidade da negócio, mas passam a ter o capital realizado com a venda que vai ficar estacionado noutro investimento qualquer e continuam a usufruir da rentabilidade desse capital. Libertam-se daquilo que é a carga da gestão, que também é muito pesada para muita gente e, quando se libertam dessa mochila após estarem 15 ou 20 anos à frente de uma empresa, acabam por se soltarem e trabalharem com outro ânimo e voltarem a ganhar uma nova vida. É muito interessante de observar e já temos aqui um número suficiente de exemplos para concluir que este é o padrão.

A estratégia tem sido procurar mediadores médios e pequenos mediadores e corretoras. Por que não interessam corretoras de dimensão maior?

Os grandes corretores que existem em Portugal já são de capitais estrangeiros, poucos são aqueles de capitais portugueses. E, portanto, não é fácil… Muitas vezes há questões de cultura, há questões de ego, há questões de desajustamento de preço, há questões de marca, enfim, há um conjunto de coisas que tornam menos fácil de concretizar. Nós preferimos estar a um nível de dimensão mais baixo porque, apesar de existirem operações que consideramos boas, porque as pessoas são boas, acabam por ser difíceis de concretizar porque as pessoas estão a julgar que a empresa vale mais do que aquilo que realmente vale.

E como se calcula quanto valem?

Queremos pagar o preço justo. E por uma simples razão muito importante. Quando uma relação destas tem um início, quando alguém compra e alguém vende, mas não se vai embora, as relações têm de ser saudáveis. E se elas nascem inquinadas… a médio prazo a relação vai quebrar. Se nos aproveitarmos de alguém porque de boa fé, por ignorância ou por desconhecimento fazemos um mau negócio para a pessoa, passados dois anos vai perceber que fez esse mau negócio e vai ficar validamente aborrecida connosco,

E nunca se enganam…

Não acontece porque nós também tentamos não comprar mal. Podemos enganar-nos no contexto do negócio. Não tem acontecido, mas se isso acontecer também vai acabar mal. Vamos tentar rentabilizar o investimento que fizemos e, se não for natural a evolução do negócio, vai ter de haver sacrifícios. E quando há sacrifícios, há sempre cortes de relações e problemas entre as partes. É bom que seja bom para toda a gente. Seja bom para os clientes, para as seguradoras, para quem vende e para quem compra. Quando isto não acontece e houver um aproveitamento, a coisa vai correr mal. Estamos num contexto em que podemos selecionar a quem é que nos dirigimos e com quem queremos fazer negócio.

A estratégia inicial é procurar volume de negócios? Pessoas? Geografias?

Geografia é um bónus, vamos dizer assim. Só me devo preocupar com a geografia quando já estiver na geografia, quando já tiver uma abrangência territorial significativa. Há cinco anos a importância da geografia era nenhuma. Queria estar a ajudar pessoas boas onde elas estiverem. Hoje em dia já começamos a olhar para a geografia, esse é um dos critérios. Se tiver duas possibilidades para abordar, e precisar de que escolher uma, a geografia está nas nossas prioridades desde há uns uns três ou quatro anos. Queremos ser líderes nos sítios onde estamos.

E as especializações como a corretora Cegrel de seguro agrícola?

Com a Cegrel nós entrámos num mundo novo. Estudámos bem a empresa e as pessoas são mesmo muito boas. Se não tivessem um bom caráter, talvez fosse o pior negócio da nossa vida.

Porquê?

Éum negócio muito específico, não há renovações e, portanto, estávamos basicamente aniquilados no segundo ano se não estivéssemos com boa gente. É uma especialização muito interessante num setor que eu acho com relevância para a indústria seguradora e para a economia do país e em que as seguradoras começaram a perder interesse.

No atual modelo de negócio dos seguros não Vida os obrigatórios, como automóvel, acidentes de trabalho e alguma responsabilidade civil e os quase obrigatórios como saúde, hipoteca ou multiriscos são 90% do negócio que irá crescer co-relacionado com o PIB nacional. Saúde está a entrar em planalto de crescimento de pessoas seguras, qual a próxima oportunidade?

A indústria olha para o mercado e vê um gap enorme de riscos por cobrir e então tem de arranjar mecanismos para explicar, para esclarecer os clientes sobre os riscos. E isso é um caminho difícil, porque já ouvi centenas de pessoas a dizer isto, mas não podemos desistir dele, temos de estar sempre a inovar neste caminho.

Qual o contributo que pode dar?

Eu não estou a ver outro caminho que não a especialização dos distribuidores com equipas de consultores. Um consultor é muito mais abrangente do que ser apenas comercial, do que vender numa apólice. A compra é uma consequência dele perceber que há riscos para cobrir, mas temos de falar a linguagem dos clientes. Nós estamos a fazer esse caminho, estamos a especializar no corporate e no retalho, estamos a especializar as nossas equipas para serem verdadeiros consultores.

E como o fazem?

Temos 100 pessoas no terreno, falamos com 2 pessoas por dia ou 3 pessoas por dia, falamos em média com 200 pessoas por dia. É preciso ir mais longe. Por isso fazemos um conjunto de comunicação, não estamos a inventar aqui nada, estamos só a aplicar aqui que são as tendências de marketing mais atuais: Temos de dar alguma coisa à comunidade, aos seguidores, a quem perde o seu tempo a ver alguma coisa que nós digamos.

Literacia Financeira?

Comunicamos, não digo diariamente porque isso seria muito aborrecido para os clientes, mas comunicamos com muita regularidade ao mercado, com pequenas mensagens que sejam fáceis para alertar. Por exemplo, no retalho ao nível das empresas, falamos muito na questão daquilo que é a responsabilidade dos sócios. Por exemplo, normalmente nas pequenas empresas que são 80 ou 85% das empresas portuguesas, fundador ou o gerente ou o sócio ou o contabilista, morre e ficam ali 10 ou 15 famílias com um problema.

E qual o papel das seguradoras nesse processo?

O problema das seguradoras é fazerem sempre tudo com a marca para venderem seguros e isso afasta os espetadores. Nós vamos informar as pessoas, só informar. É a nossa obrigação e podemos fazer zero contratos. É a nossa responsabilidade social da empresa.

Estimular produtos vida, reforma, pensa nisto? PPRs, fundos de pensões da empresa? Isto é uma oportunidade?

Claro que é. Eu felicito o novo Presidente da ASF por ter trazido esse tema, que foi quase a entrada dele, e eu acho muito bem. Qualquer pessoa de bom senso com conhecimento sabe o problema gigante que podemos estar a criar, enquanto sociedade, se não nos organizarmos para enfrentarmos esse problema gigante das reformas. E aí há outra questão, há também uma forma como é gerido o seguro social, o dinheiro das pensões (Fundo de Equilibrio Financeiro da Segurança Social), em que somos muito passivos e, portanto, a rentabilidade dos capitais é igual à forma de gerir, muito passiva.

Os seguros devem ter papel ativo nesse campo?

Temos o segundo pilar da segurança social, que é fundos criados nas empresas e depois o terceiro pilar, o pilar individual. Trabalhar nesses dois pilares é da nossa responsabilidade, é onde podemos ter alguma influência. Foi importante o novo Presidente da ASF ter trazido este assunto porque abre tema de conversa para que nós, junto aos clientes, também consigamos abordar e colocar esta questão.

Em relação aos valores de compra as referências ouvidas no mercado indicam valores muito elevados e ligados a múltiplos de EBITDA (resultados antes de juros, amortizações e impostos sobre lucros). Guia-se por este indicador? Faz due diligence (DD – análise detalhada prévia a uma aquisição)?

Não gosto de falar em nenhum indicador isoladamente, cada caso é mesmo um caso. A realidade de cada empresa é sempre muito única, porque as empresas são formadas de pessoas e as pessoas não são todos iguais, mas todas diferentes. As empresas são exatamente iguais, todas diferentes. Não faz sentido fazer uma “DD” a uma carteira de 100 mil as comissões ou 10 mil de comissões, vai onerar muito a operação. Por isso, as “DD” tipicamente fazem-se a partir de 400, 500 mil de euros, até porque temos responsabilidades perante acionistas, perante a equipa, reputacionais. Não podemos arriscar.

Então quais os factos relevantes para chegar a um valor?

O que está na nossa mente sempre é de que o dinheiro investido tem de retornar em 5 anos. Se isso dá 3 vezes o EBITDA, se dá 20 vezes o EBITDA é irrelevante, se o dinheiro que estamos a pagar conseguirmos recuperar até ao limite de 5 anos, obviamente com margem de segurança, então é o preço certo para nós.

A NacionalGest nasceu no Algarve, e daí expandiu-se, mas qual a posição na geografia de origem?

Se isolássemos o negócio do Algarve, éramos de longe o maior distribuidor da região. Eu diria que temos no mínimo o dobro do segundo maior no Algarve.

A entrada da Atena Partners no capital da NacionalGest trouxe mais que capacidade financeira? São investidores ativos? São silenciosos?

É um acionista silencioso presente, quer colocar alguma chancela, é um silencioso responsável. Também são responsáveis pelo capital e eu próprio acho que é preciso confiar controlando, nem sempre pessoas estão bem, às vezes estão mal, estão com problemas, têm saúde, não têm saúde… Penso que é esta a posição do acionista, a qual nos deixa bastante confortáveis.

O que vai ser a NacionalGest 2.0? É um novo passo na digitalização? O que vai mudar?

Falar em digitalização já não faz sentido, falar em automatização também não, mas vamos quase fazer um processo de transformação naquilo que são os processos internos em relação ao que fazemos hoje, obviamente baseada em tecnologia. Vamos implementar de forma massiva a utilização de um CRM (software Customer Relationship Management, ou de Gestão de Relacionamento com o Cliente) poderoso, fornecido pela Salesforce, uma das maiores empresas tecnológicas do mundo. Pelo conhecimento que tenho, diria que mais ninguém tem este recurso no setor, normalmente usam o ERP (software Enterprise Resource Planning) tradicional e nós vamos usar nativamente o CRM. O objetivo e termos a nossa equipa com 100% do tempo para estar com clientes.