Modelos de trabalho do pós-pandemia vão decidir sucesso dos negócios

Os últimos dois anos aceleraram tendências nos modelos de trabalho e na atração e retenção de talento nas empresas. Os desafios do pós-pandemia vão muito além do teletrabalho e há uma mudança de paradigma que está a “filtrar” as organizações, entre as que continuarão o seu percurso com sucesso e aquelas que não conseguirão resistir às tensões.

No que respeita ao teletrabalho estamos todos numa fase de aprendizagem e ajustamento. Não podem restar dúvidas de que os modelos de trabalho remoto ou híbrido vieram para ficar e cabe a cada organização encontrar o balanço adequado para a sua atividade, dando resposta à valorização da flexibilidade que cada profissional exige. Neste exercício de modelar o novo “contrato” de trabalho importa ter muito claro que o valor das empresas não se baseia apenas em produtividade e resultados imediatos, mas fundamentalmente em inovação e na capacidade de desenvolver estrategicamente cada negócio.

Assim, as organizações terão de encontrar os modelos, dinâmicas, ferramentas e culturas que alavancam estes aspetos e de mobilizar os seus colaboradores para esse processo. São, portanto, enormes desafios para as organizações e suas lideranças, que têm de manter um sentimento de unidade e justiça corporativa em torno dos novos modelos.

No setor das tecnologias, a exigência da flexibilidade e do trabalho remoto dividiu o mercado em duas partes: os profissionais que adotaram o full remote como modelo, e que não ponderam prescindir dele; e os profissionais que estão disponíveis, ou até motivados, para modelos híbridos com uma regular presença no espaço físico da empresa.

A possibilidade da primeira opção ficou demonstrada com a experiência durante os picos da pandemia, em particular na área do digital. Mais, o full remote abriu as fronteiras da competição pelo talento a toda a geografia europeia e norte-americana. Sendo Portugal um mercado com excelentes profissionais, altamente qualificados, fluentes em inglês e com uma realidade salarial de contexto local, o fenómeno de trabalhar daqui para economias mais ricas vai ter um impacto significativo no mercado. Para fazer face a este novo paradigma competitivo, as empresas nacionais vão ter de ser muito ágeis e criativas, procurando elas próprias os mercados onde o valor do seu deliverable seja maior, permitindo reter o talento.

Complementarmente à competitividade das remunerações, também o papel do espaço físico pode ser um instrumento de retenção e atração, em particular para o segundo grupo de profissionais. Este novo escritório terá uma função totalmente diferente do anterior. É essencialmente um espaço de interação, criatividade, socialização e até divertimento e bem estar. O estímulo de uma cultura organizacional, o sentido de pertença e de grupo são hoje mais importantes na retenção, servindo tanto a empresa como as aspirações dos profissionais.

Em acréscimo aos temas já identificados, importa ainda sublinhar a crescente relevância da mudança de mindset relacionada com a motivação dos desafios profissionais. Este é um forte indutor de rotatividade e que mistura sentido de propósito, satisfação com o trabalho de equipa e estímulo do desafio em si. Num contexto onde a procura por talento é enorme, missões, projetos e iniciativas que não gerem entusiasmo nas equipas vão ser um fator de frustração. As empresas são assim obrigadas a escolher com elevado critério os contratos e clientes com desafios mais atraentes, que sejam fatores de motivação e retenção.

Para as organizações que têm no talento o seu maior ativo, exige-se uma nova política para as pessoas, que promova a sua retenção e satisfação, como forma de garantir o futuro. Este abalo nas fundações da dicotomia entre as empresas e os seus profissionais é mais significativo em Portugal pelas razões elencadas. Para muitas empresas estes são tempos decisivos para a adaptação a uma nova realidade.