O que o futuro do trabalho menos precisa é de super-heróis

Com grandes poderes vêm grandes responsabilidades. O antigo adágio – trazido para a pop culture por Stan Lee e o seu Homem-Aranha – nunca fez tanto sentido quanto hoje, num mundo a navegar (ainda) a tempestade da pandemia da Covid-19 e a braços com uma guerra na Europa. E nunca como agora os líderes tiveram um papel tão relevante na definição de um caminho para uma nação, uma empresa ou o futuro do trabalho. Por vezes são os líderes que definem as circunstâncias mas, outras tantas vezes, são os momentos que fazem emergir líderes inesperados.

Zelensky é esse líder imprevisto. E com o qual os CEO têm muito com quem aprender, dizem os especialistas. Porque usa a comunicação de forma estratégica, envolve os cidadãos ucranianos num propósito e constrói alianças para obter apoio internacional. E talvez porque tenha uma liderança humanizada, aquilo que Nuno Teles, desde julho managing diretor da Diageo no Reino Unido, defende em entrevista à Pessoas ser o futuro das lideranças. Ter a perfeita noção de que somos mais do que aquilo que escolhemos ter como profissão, cabendo ao líder ouvir e incluir a diversidade de equipas e opiniões. Pode não ser tão rápida a decisão, mas vai-se mais longe na caminhada.

Ouvir as suas pessoas é o que muitas empresas estão a fazer (e bem), numa altura em que desenham o seu modelo futuro de trabalho. Ou não fosse essa necessidade de participar na decisão um dos temas mais referidos pelo talento. E o que querem? Flexibilidade e modelos híbridos de trabalho. O que significa – com mais ou menos dias – trabalhar fora do escritório, como revela de forma clara o inquérito “O Futuro do Trabalho”, realizado pela Pessoas, em parceria com a EY, junto aos DRH e talento. Um desejo que parece ser transversal, independentemente da indústria onde exercem funções.

Estamos cientes de que o ‘novo normal’ não vai ser igual ao que tínhamos antes. Urge, por isso, abraçar, sem nostalgia, a mudança. Com a perfeita consciência de que sair da zona de conforto dos velhos e testados modelos nem sempre é fácil, temos de deixar de olhar para o passado com lentes cor de rosa. Sejamos francos, nem tudo era simples e perfeito, deixando (às vezes) muito a desejar.

Depois de mais de dois anos a gerir a imprevisibilidade da pandemia, o mundo é diferente e há que pensar de forma distinta. E não restam grandes dúvidas: muito do sucesso da mudança e das organizações passa pelos líderes, a quem cabe ouvir e perceber – da panóplia de modelos e ferramentas ao dispor – o que melhor serve as suas equipas. E o que serve pode ser trabalhar no escritório, uns dias a partir de casa ou totalmente remoto. Marcelo Lebre, cofundador da unicórnio Remote, não tem dúvidas de que, mais do que um novo paradigma, o trabalho remoto é apenas o início de uma longa jornada para o futuro do trabalho, onde se deixa de viver para trabalhar e se passa a trabalhar para viver, dedicando mais tempo ao “que nos faz feliz”, permitindo-nos “estar com quem queremos estar e construir significado para o mundo através daquilo que mais nos apaixona”.

Se a algo nos obrigou a pandemia foi, aliás, a uma reflexão profunda sobre o que nos move e enche a alma. Para muitos traduziu-se em dizer adeus ao emprego de anos, em busca de um novo sentido, mas também em pausas para fazer um reset.

Com maior ou menor escala, o fenómeno da Grande Demissão varreu o mundo, agravando o problema da escassez de talento. Faltam pessoas – com a formação certa – para energizar setores da economia, tornando a sua retenção ainda mais prioritária. Por isso, as empresas, para não perder para a aldeia global – ao dispor de uma reunião Zoom – o talento que tanto precisam, multiplicam-se em medidas e na atribuição de benefícios.

Neste novo mundo, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional ganhou contornos prioritários na to do list dos DRH e falar de saúde mental em contexto de trabalho deixou de ser tabu. Há que assumir de forma clara que o burnout não é um assunto apenas do foro do indivíduo, cabendo às organizações garantir as condições para evitar que se chegue a esse desgaste ou que, quando acontece, o alerta chegue cedo para se agir rápido. E nem é preciso super-heróis. Cabe aos líderes essa capacidade humana de olhar e ver as suas pessoas. Mas também às equipas olhar e ver o seu líder que, humano que é, não está imune a processos de enorme pressão e esgotamento.

Na pressa de repor uma certa normalidade, não podemos correr o risco de acelerar o ritmo sem parar para pensar no que pode ser feito de diferente para proteger as pessoas e o seu bem-estar. E cabe – já adivinharam – aos líderes essa capacidade de discernimento. A bem de todos, mas também das organizações. Afinal, como lembra Durão Barroso: “Só sabemos se um líder foi um grande líder depois de saber se a organização que lidera fica, a médio-longo prazo, melhor ou pior do que o que estava.”