Santander quer recrutar 130 perfis STEM em Portugal até final do ano. “É talento que estamos maioritariamente a contratar”

Em dez anos, até 15% das atuais funções na banca poderão desaparecer. O que está a fazer o Santander para preparar o futuro? Atrair perfis tecnológicos e apostar no reskill e upskill.

Com os esforços postos na transformação digital, o Santander está a investir fortemente na atração e retenção de perfis digitais e tecnológicos para o banco, o chamado talento STEM (science, technology, engineering and mathematics). Até ao final do ano, o banco espanhol espera integrar 130 profissionais tech nas suas equipas portuguesas. “É o tipo de talento que estamos maioritariamente a recrutar”, admite Alexandra Brandão, global head of HR do Banco Santander, ao ECO Trabalho. O banco tem 210.169 colaboradores a nível global, dos quais 4.677 em Portugal.

Um objetivo que requer uma estratégia que coloca a transparência como pilar. “É muito importante mostrar que empresas como a nossa — que, de certa maneira, podiam ser vistas como mais tradicionais — estão a romper o mercado em muitas áreas, desde serviços de pagamentos, wallet, mobile, etc. Temos de ser mais transparentes nessa comunicação para conseguir atrair esses perfis”, explica a gestora de pessoas.

Se, por um lado, a transformação digital obriga à procura de competências extremamente técnicas, por outro lado, altera a atração de talento de uma forma mais transversal. “Quando olhamos para a nossa força empresarial, vemos que entre 10% a 15% dos trabalhos poderão deixar de existir. Mesmo nos trabalhos que continuarão a existir, tem de haver um esforço muito grande de reskill e upskill, independentemente de qualquer que seja a área. Podemos estar a falar de legal, de recursos humanos, de operações. Tem de haver uma mentalidade muito mais de futuro, com as competências de futuro. E aqui estamos a falar de toda a parte digital, diria quase de literacia digital. Isto é algo que tem de estar presente em qualquer profissional.”

Alexandra Brandão, DRH Global Grupo Santander

A Banca tem levado a cabo uma transformação radical do seu modelo de operação, justificada pela revolução digital, resultando no fecho de centenas de balcões, sendo necessário reforçar áreas específicas para responder aos novos desafios. E no Santander?

É verdade o que disse. No Santander, e em toda a indústria bancária, houve uma revolução bastante grande. A pandemia, inclusive, veio acelerar todos os planos de transformação digital que os bancos já tinham em mãos. Provavelmente, avançámos cinco anos em apenas uns meses. Na prática, hoje em dia, vemos que, não só nós como empresa estamos a desenvolver formas de interação com os nossos clientes cada vez mais digitais, mas os próprios clientes assim o pedem. Portanto, os bancos têm de inovar e de ter a experiência de cliente como um pilar fundamental da sua estratégia.

As pessoas, hoje, querem ter acesso digital às suas contas, querem fazer transferências e pagamentos através dos seus smartphones e tablets, têm digital wallets, fazem pagamentos com o relógio… Portanto, temos, como empresa, de, naturalmente, acompanhar, mas também liderar essa transformação.

O Santander tem um grande claim, que é ser um banco digital com balcões ou com agências. Acreditamos muito que as nossas agências, e toda a rede de clientes e gestores, são um pilar fundamental, apoiado por uma rede de suporte mobile/online, onde, na prática, permitimos que o cliente escolha a maneira como quer ser atendido. Temos de desenvolver todo o modelo 24/7 e estar preparados para servir o cliente pela forma e canal que ele próprio elege. Para tal, a transformação é inevitável.

Que impacto é que essa estratégia tem na atração de novos talentos?

Não há dúvida que o investimento em tudo o que é a parte tecnológica e digital é absolutamente necessário. Porque, por um lado, as expectativas do cliente são essas e, por outro lado, porque queremos estar na dianteira do negócio e continuar a crescer, captar novos clientes e jovens.

Para conseguirmos fazer esta transformação, estamos a atrair perfis digitais e tecnológicos também para o banco, os chamados STEM profiles.

Não há dúvida que o investimento em tudo o que é a parte tecnológica e digital é absolutamente necessário. Porque, por um lado, as expectativas do cliente são essas e, por outro lado, porque queremos estar na dianteira do negócio e continuar a crescer, captar novos clientes e jovens. Para conseguir fazer esta transformação, estamos a atrair perfis digitais e tecnológicos também para o banco, chamados STEM profiles.

Temos uma estratégia bastante forte em termos de marca empregadora. Criámos, em 2020, o “Be Tech!”, o nosso claim para toda a parte de talento digital, em que começámos em Espanha e estamos, neste momento, a escalar para todo grupo. Portugal também já usa esta marca nas feiras de emprego, nas universidades, etc. É, no fundo, um ponto de atração dos jovens e, entre outras coisas, tentamos que haja também uma proximidade aos próprios colaboradores do Santander nas áreas da tecnologia, que acabam por ser embaixadores ou micro-influencers para atrair estes novos perfis.

Neste momento, quais os perfis mais emergentes para o Santander?

Estamos a procurar em áreas como agile, KPI, cloud, data, devOps, software engineering… Estamos em áreas muito técnicas. As funções que procuramos, que são críticas para o negócio que estamos a desenvolver, são, no fundo, tudo o que esteja relacionado com transformação digital, inovação, data scientists. É a fonte de qualquer área do banco e é primordial para conseguir construir a experiência de cliente ideal. Também os especialistas em customer experience, cybersecurity. A partir do momento em que nos movemos num mundo com uma infinidade de soluções digitais, é essencial desenvolvermos os nossos sistemas de segurança. São estes skills e funções onde há um maior investimento ao nível de talento STEM.

Quantos colaboradores esperam contratar este ano em Portugal?

Em Portugal, temos este ano um total de 130 vagas para talento STEM. Este é o tipo de talento que estamos maioritariamente a recrutar, mas não exclusivamente. Continuamos, naturalmente, a recrutar para áreas de negócio e outras funções.

O Santander lançou um website com todas as ofertas de emprego que o banco tem na área tecnológica, o betechwithsantander.com. Atualmente estão disponíveis perto de 500 vagas, distribuídas pelos vários países do Grupo.

Competem com gigantes tecnológicas, startups, unicórnios… Quais os principais desafios de atrair e reter estes profissionais?

Na prática, estes perfis querem saber com quem vão trabalhar, com que tipo de tecnologia vão trabalhar, que projetos tem uma empresa de serviços como o Santander… Acima de tudo tem de existir uma estratégia de transparência. Temos de dizer-lhes o que temos para oferecer dentro do banco, que é, de facto, um dos setores que mais revolução está a ter e onde os desafios tecnológicos são mais altos. É muito importante mostrar que empresas como a nossa — que, de certa maneira, podiam ser vistas como mais tradicionais — estão a romper o mercado em muitas áreas, desde serviços de pagamentos, wallet, mobile, etc. Temos de ser mais transparentes nessa comunicação para conseguir atrair esses perfis.

Alexandra Brandão, DRH Global Grupo Santander

O Gravity é um exemplo do tipo de tecnologia que desenvolvemos. Na prática, a Google quis comprar-nos uma tecnologia totalmente desenvolvida in-house, que, agora, estamos a comercializar conjuntamente a outro tipo de empresas. Portanto, temos de conseguir comunicar o facto de sermos grandes, mas também de continuarmos a ser muito inovadores.

Além disso, temos a vantagem de termos uma pegada como grupo internacional, o que nos permite ter fontes de captação de talento mais amplas e inclusive, por exemplo, em determinados países onde estamos presentes, a criação de alguns hubs tecnológicos, como estamos a fazer em Málaga (Espanha) e em Varsóvia (Polónia). Permite-nos também ter uma abordagem mais geral onde, por vezes, é mais fácil ou mais atrativo captar estes talentos.

E a possibilidade de mobilidade interna entre as diferentes geografias?

Sim, temos. Criámos um talent marketplace interno, onde, não apenas temos a mobilidade mais tradicional — temos um sistema interno de job posting onde todas as oportunidades do banco são publicadas a nível internacional (uma pessoa que trabalha em Portugal pode ver os desafios que existem no Brasil, no Chile, em Inglaterra, na Polónia) — mas também criámos os project based assignments, que podem, não sendo uma mudança permanente para outro país, ser uma participação em dado projeto durante seis meses, um ano ou um ano e meio. É como se fosse um job posting, mas é um talent marketplace por projeto.

Importa captar o talento, mas também importa desenvolvê-lo dentro do banco e ter boas ferramentas para que continue vinculado ao banco. E, muitas vezes, isso passa por continuar a dar muitas oportunidades.

E como é que se motivam, em especial, os jovens a ingressar num setor que é um dos mais envelhecidos em termos de média de idade dos colaboradores?

Os jovens preocupam-se com várias coisas, entre elas os valores e o propósito da empresa. Preocupam-se com a qualidade de vida, com a flexibilidade que a empresa oferece, com o compromisso da empresa com a sociedade — o que pode parecer, para muitas pessoas, menos intuitivo. O salário, claro que sim, é uma variável, mas entre muitas outras. Os jovens não vão trabalhar para empresas com as quais não compartilhem o mesmo tipo de valores e de princípios. Preocupam-se com a diversidade, a equidade e o nível de inclusão. Não estão disponíveis para trabalhar em empresas que consideram que não têm os princípios adequados, que não são inclusivas — seja em diversidade de género ou inclusão de pessoas com capacidades especiais –, que não conseguem acolher pessoas com backgrounds diversos, com perfis diferentes…

Todos estes temas, de capacidade de desenvolvimento, capacidade de fazer upskill e reskill, capacidade de trabalhar em projetos transversais, possibilidade de estar a interagir diretamente com o negócio (algo que é muito importante para estes perfis), trabalhar em equipas agile (combinamos perfis com diferentes backgrounds num lugar único onde juntos podem cocriar e desenvolver os negócios e serviços; o modelo antigo em que a área da tecnologia era a última a executar está mais que ultrapassado, eles têm de entender qual é o produto final, têm de participar no seu desenho desde o início, têm de ter uma voz ativa)… Todas estas características são essenciais para conseguir atrair este tipo de talento. Naturalmente, tentamos desenvolver pilares que cubram tudo isto.

Como por exemplo?

Em diversidade, por exemplo, atualmente, no conjunto de pessoas que trabalham em tecnologia no grupo, 31% são mulheres. Um número superior àquilo que existe no mercado. Temos uma estratégia a que chamamos “Women in Tech”, com programas especiais para tentar atrair mulheres. Fazemos mentoring a mulheres e raparigas fora do grupo, utilizando as nossas próprias profissionais e profissionais homens para incentivar as raparigas a entrar no mundo da tecnologia.

Preocupamo-nos muito em ter empresas diversas e estamos a entrar num mundo onde o número de contratações está a ser mais elevado, a nível de empresa, e onde, provavelmente, a oferta de pessoas é menor em termos de diversidade de género. É algo que nos preocupa bastante.

Preocupamo-nos muito em ter empresas diversas e estamos a entrar num mundo onde o número de contratações está a ser mais elevado, a nível de empresa, e onde provavelmente a oferta de pessoas é menor em termos de diversidade de género. É algo que nos preocupa bastante.

Além da diversidade de género, praticamente todos os países do grupo, incluindo Portugal, têm um fortíssimo compromisso com pessoas com incapacidade. Preferimos dizer pessoas com capacidades especiais porque, de facto, muitas vezes, quando estão em determinados desafios florescem e ultrapassam as ditas pessoas com as capacidades mais mainstream. Às vezes pensamos no impacto que temos nos outros quando sponsorizamos este tipo de iniciativas, mas posso dizer que o impacto que estas pessoas têm nas equipas e em nós próprios é muito maior do que aquilo que lhes damos a elas.

Não só apoiamos a sua educação, como também a sua inclusão no mercado de trabalho, nomeadamente através da contratação de profissionais para o banco. Em dezembro, tínhamos 107 pessoas com capacidades especiais (2,3%) em Portugal e 4.114 pessoas (1,9%) a nível global.

Portanto, o ponto de atração e retenção deste talento é muito diverso e vai muito para além dos ordenados, vai para todas estas estratégias muito mais globais de como é que a empresa atua.

Disse, no início do mês em Valência, no V Encontro Internacional de Reitores da Universia, que as chamadas soft skills que o mercado de trabalho procura não são assim tão soft. De que competências estamos a falar?

Procuramos em todos os profissionais competências que, normalmente, catalogamos como soft skills. Não sei se são soft, porque para mim são um pouco mais hard. Quando olhamos para a nossa força empresarial, vemos que, provavelmente, e se fizermos o exercício a dez anos, entre 10% a 15% dos trabalhos poderão deixar de existir. Mesmo nos trabalhos que continuarão a existir, tem de haver um esforço muito grande de reskill e upskill para que as pessoas estejam à altura desses trabalhos, independentemente da área. Podemos estar a falar de legal, de recursos humanos, de operações.

Tem de haver uma mentalidade muito mais de futuro, com as competências de futuro. E aqui estamos a falar de toda a parte digital, quase de literacia digital. É algo que tem de estar presente em qualquer profissional.

Quando olhamos para a nossa força empresarial, vemos que, provavelmente, e se fizermos o exercício a dez anos, entre 10% a 15% dos trabalhos poderão deixar de existir. Mesmo nos trabalhos que continuarão a existir, tem de haver um esforço muito grande de reskill e upskill para que as pessoas estejam à altura desses trabalhos. Independentemente de qualquer que seja a área.

Ter uma mentalidade ágil, capacidade de trabalhar em equipas multidisciplinares, pensamento lateral, criatividade, inteligência emocional, empatia, colaboração… É crítico. E, acima de tudo, é muito importante ter uma mentalidade de crescimento e desenvolvimento. Que significa saber que a minha carreira não é estanque. Saber que, para continuar a progredir, tenho de ganhar bastantes competências e procurá-las num sistema em que o próprio banco oferece formação em qualquer lugar, em qualquer momento, de uma forma bastante democrática. Qualquer colaborador do banco pode formar-se em agile, pode formar-se em cloud… Damos as ferramentas para que as nossas pessoas possam, de certa maneira, tomar as rédeas da sua carreira e desenvolver competências que, até à data, a sua própria função não estava a requerer. Isso permite crescer na sua função, abrir o leque até de empregabilidade dentro da empresa, fazer mudanças de carreira.

Acreditamos num sistema em que as pessoas tenham esta mentalidade, que procurem, e isso é um fator também absolutamente crítico no tipo de competências que temos de procurar e de incentivar os nossos colaboradores a ter.

É fácil promover essa mentalidade de mudança? O fator idade tem alguma implicação?

Dando um exemplo recente, quando a pandemia surgiu, estávamos em pleno processo de tentar motivar as nossas equipas a usar as ferramentas sociais: o Teams, o Zoom, o Broadcast. Lembro-me de estar a preparar ações de formação para as equipas, a ver que iniciativas poderíamos lançar para fazer esta gestão da mudança com vista a que as pessoas pudessem dar o salto — porque para avançarmos com os nossos clientes, temos de avançar dentro da organização. A pandemia começou — foi uma infelicidade enorme, naturalmente — mas a verdade é que, em apenas alguns dias, enviamos 130 mil trabalhadores a nível mundial para trabalhar em casa. O Covid fez o que nenhum projeto ou programa de gestão de mudança teria feito. E isto também demonstra muitas coisas, nomeadamente que, quando é necessário, fazemos, e temos uma capacidade de reação brutal.

Alexandra Brandão, DRH Global Grupo Santander

Nessa altura, e recordo-me bem que em termos de atenção ao cliente foi dramático porque os balcões estavam com serviços mínimos, mas os clientes ainda vinham; queriam ser atendidos por outros canais e os canais estavam sem capacidade de resposta; tínhamos de lançar moratórias; tínhamos de ajudar os nossos clientes; de ajudar as empresas com fundos; tínhamos debriefs diários com varias equipas juntas… E mobilizámos toda a organização. Isto prova uma coisa: quando nos motivamos e queremos, de facto, impulsionar a mudança, temos uma capacidade brutal. Por isso, digo muitas vezes que deveríamos tentar atuar como se de uma crise se tratasse.

Quando as pessoas têm a motivação certa — e neste caso havia uma motivação certíssima, que era apoiar a economia, apoiar os nossos clientes, permitir que numa situação de crise, pelo menos ao nível dos bancos, conseguíamos fazer a nossa parte — conseguimos mover montanhas. A idade não pode ser uma barreira. Não é uma barreira. Tenhamos nós a capacidade de ter esta mentalidade de crescimento.

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