“É normal que o Governo queira interagir com a administração da TAP. E ainda bem”, diz CEO Ramiro Sequeira

Ramiro Sequeira garante que não é o ministro Pedro Nuno Santos que gere a companhia aérea, apesar da relação próxima. Caso seja convidado para CEO permanente ainda teria de avaliar.

A gestão da TAP é feita internamente, garante Ramiro Sequeira. O CEO interino da companhia aérea rejeita que as decisões sejam tomadas pelo Ministério das Infraestruturas e da Habitação de Pedro Nuno Santos, mas admite que a relação é próxima até por causa das negociações relativas ao plano de reestruturação. E “ainda bem”, diz em entrevista ao ECO.

Questionado sobre se lhe foi proposto o cargo de CEO permanentemente após o recuo do alemão Jaan Albrecht Binderberger, Sequeira não quis responder. Explica apenas que, caso a situação se proporcione, terá de avaliar e coloca o foco na recuperação da empresa.

A TAP está a ser alvo de críticas dos sindicatos pela forma como executa o plano. Como vê essas críticas?

Ninguém escolheu estar nesta situação, ninguém está a fazer o plano de reestruturação seja ele maior ou menor, com gosto. Mas é algo que tem de ser feito para salvar a TAP, porque os contribuintes através de uma decisão do Governo deram-nos esta oportunidade. Não nos podemos esquecer. É uma oportunidade para salvar cerca de sete mil postos de trabalho, mas obviamente que sabemos que é um momento que gera alguma incerteza.

Essa decisão tem o reverso da moeda que é uma posição intervencionista do Governo na TAP. Como é que é a sua relação com o Governo? Quem está a gerir a TAP é o ministro Pedro Nuno Santos?

Os contribuintes portugueses estão a salvar a TAP através deste investimento. E o Governo tomou essa decisão através dos contribuintes de salvar a TAP. Ora, é normal que o Governo através desta decisão — e passando a acionista maioritário — queira interagir com a administração e com a empresa. Agora, para que não restem dúvidas: quem gere a TAP é a administração da TAP.

Em todas as empresas há uma relação entre administração e acionista. Neste caso, acionista maioritário. E é isto que acontece aqui. Já é o normal, mas se pusermos isto dentro do contexto de auxílio de Estado e de pandemia, mais normal é e mais intensa pode ser esta relação. Há uma interação muito dinâmica entre administração e acionistas porque esta situação é nova para ambas as partes.

Há uma relação entre acionista e administração, mas o acionista não toma decisões de gestão diária nem participa, por exemplo, em reuniões com sindicatos como está a acontecer…

Não sei. Teríamos de analisar como todas as empresas, que tiveram ou têm alguma gestão pública, estão a gerir o novo dia a dia. O novo dia a dia é dentro de uma pandemia. A relação é normal e é normal que o acionista pergunte e possa fazer sugestões e pedidos, mas num contexto de pandemia esta relação intensifica-se. Quando falamos da normalidade da gestão das empresas, não se pede todos os dias um auxílio do Estado e tem de se entregar à DGComp um plano de restruturação.

Essa proximidade ainda bem que existe. Temos um processo muito importante que é a validação deste plano de reestruturação perante Bruxelas que, devemos recordar, é o Estado que está a interagir em grande parte. A administração da TAP tem estado, mas a liderança está a ser feita pelo Estado. É certo o que disse que não se interage diariamente, mas estas medidas são excecionais.

Essa proximidade ainda bem que existe. Temos um processo muito importante que é a validação deste plano de restruturação perante Bruxelas que, devemos recordar, é o Estado que está a interagir em grande parte. A administração da TAP tem estado, mas a liderança está a ser feita pelo Estado.

Ramiro Sequeira

CEO da TAP

Está a participar no processo de escolha do próximo CEO?

Não, naturalmente que não. Não sou um membro integrante do processo.

Tem intenção de ficar na TAP com a nova equipa de gestão?

Eu aceitei este desafio num momento muito difícil em várias frentes e, ao aceitar este processo, foi com uma ambição muito bem definida que era manter o dia-a-dia porque o dia-a-dia continua. Não podemos esquecer que não temos 400 voos, mas ainda temos 70 a 80 voos por dia. É uma operação que tem de ser cuidada, é a sustentabilidade da empresa a curto prazo. Vim ajudar no plano de restruturação e entregá-lo a tempo e horas, a 10 de dezembro do ano passado, e depois tentar levar a bom porto uma negociação crucial para este plano, com 14 sindicatos. E isso também acabou por acontecer.

O que me foi proposto — ser CEO interino — abracei com este espírito de missão e com uns limites muito bem definidos. Sobre o futuro, o que posso dizer é que sou um quadro da TAP, estou disponível para ajudar a TAP, mas todo este assunto do CEO é um assunto que pertence ao acionista. Não posso entrar em pormenores, são questões do acionista.

E o acionista sondou-o para uma eventual posição de CEO permanentemente?

É um processo que o acionista está a liderar e que não posso responder.

E se lhe perguntar, aceita?

Se essa pergunta existisse teria de avaliar, da mesma maneira que avaliei quando me perguntou se queria ser CEO interino. Não foi uma resposta direta, pensei e tive que avaliar os prós e os contras. Mais do que isso, é importante eu me sentir motivado e capaz para qualquer coisa que faça na vida. Se esse momento existisse teria que fazer essa avaliação também a nível pessoal.

Qual imagina que seja o seu papel na TAP a médio ou longo prazo?

Acho que o mais importante que o meu papel ou o papel de alguém é o que deveria ser, ou o que se espera que seja esse momento. Acho que os trabalhadores da TAP, e até me atreveria a dizer os portugueses também, anseiam por um novo ciclo porque este tem sido muito doloroso, tem sido longo e portanto a incerteza, que nós falávamos há pouco, é importante para todos passarmos a certezas.

O que eu prevejo é que esse momento que coincide, com a pequena retoma — que possa existir este verão –, que passemos a essas certezas, que tenhamos uma comissão executiva estabelecida, um CEO naturalmente e uma equipa diretiva já também estabelecida. Com algumas saídas, estamos não só a ajustar os quadros, pela quantidade de pessoas a sair e pela dimensão que a empresa vai ter, mas estamos também a fazer a reestruturação do organograma da própria empresa e muitas segundas linhas passam a ter oportunidades.

É importante ter muita gratidão pelas pessoas que saíram e estão a sair ao longo deste processo, mas haverá um momento em que já saíram todos os que tinham que sair, ou os que desejaram sair, e os que estão são os que vão levar a empresa nesta nova fase e para a frente. Portanto eu penso e desejo, e estou a trabalhar enquanto CEO atual, para que esse momento aconteça o antes possível.

Já haverá retoma no verão?

Obviamente que a administração não domina todas as variáveis, mas esse é o foco: termos a partir do verão essa luz ao fundo do túnel. Obviamente não vai ser maravilhas porque a empresa vai continuar com dificuldades financeiras, a receita e a procura vão continuar abaixo de mínimos históricos. Falta saber como a vacinação se vai comportar nos principais mercados e em Portugal. Haverá incerteza e não se vai passar do 8 ao 80, mas acho que esse é primeiro ciclo que temos de ter a curto prazo. Enquanto trabalhador da TAP, porque me considero um trabalhador da TAP, estarei disponível para ajudar da forma que seja.

As projeções são de equilíbrio operacional em 2023 e resultados líquidos positivos em 2025?

Certo. Essa é a projeção entregue no plano em Bruxelas.

Mantêm-se com o novo confinamento?

Sim.

Mais do que estar rentável para uma possível compra ou venda, a TAP tem de estar rentável para sobreviver e a TAP tem ainda mais mérito porque é das poucas empresas que têm sobrevivido e tem avançado ao longo dos tempos com algum crescimento, com produto reconhecido, com alguma dimensão, sem estar dentro de um grande grupo.

Ramiro Sequeira

CEO da TAP

Este processo de reestruturação vai tornar a empresa mais ágil, rentável e apetecível para um eventual comprador no fim do processo?

Mais do que estar rentável para uma possível compra ou venda, a TAP tem de estar rentável para sobreviver. A TAP tem ainda mais mérito porque é das poucas empresas que têm sobrevivido e tem avançado ao longo dos tempos com algum crescimento, com produto reconhecido, com alguma dimensão, sem estar dentro de um grande grupo. Se olharmos à nossa volta, poucas são as empresas de bandeira (para não dizer quase nenhuma) que conseguem fazer este trajeto sem estar dentro de um grande grupo. E a TAP tem conseguido.

Sobre a pergunta em concreto, temos de fazer este exercício para sobreviver, para sermos rentáveis, para conseguirmos dar um bom produto ao nosso cliente e termos uma empresa estável para os nossos trabalhos. Se no final desse processo houver interessados ou não, é algo que por si é futurologia porque não existe nada palpável. Em contexto pandémico ainda é mais difícil pensar nisso. Sim é muito importante, mas pela TAP.

Mas tem de haver uma estratégia de saída para o Estado. A entrada em bolsa ainda é uma possibilidade?

É uma pergunta que tem de ser feita ao acionista.

Como é que sai a imagem da TAP deste processo? Sai como uma empresa que pagava demasiado e que o Estado teve de salvar?

Vai depender da opinião de cada um. O que posso dizer é o que estamos a fazer, que é tentar que — mais do que a imagem — a empresa financeira, operacional e organizacionalmente saia reforçada, sustentável e mais eficiente. De todos os pontos de vista. Esse é o desejo de todos os que trabalhámos neste plano de reestruturação.

Agora é muito importante a fase de implementação, partindo do princípio que será aprovado, que todos esperamos e acreditamos que sim. Essa fase é muito importante porque acho que, em todas as crises, há oportunidades. Os portugueses deram-nos a oportunidade de salvar a TAP independentemente de considerações. Estamos perante a maior crise da história da TAP. Podíamos não ter a oportunidade de salvá-la, mas temos e vamos fazê-lo e torná-la mais eficiente de todos os pontos de vista.

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