“Portugal continua a ser epicentro na atração e retenção de colaboradores”premium

É em Portugal que a Talkdesk tem a maioria dos trabalhadores. A primeira "head of human resources" do unicórnio nacional, Filipa Ferreira, falou com a Pessoas dos desafios num mercado quente nos RH.

É a primeira responsável de recursos humanos da Taldesk em Portugal. Filipa Ferreira assume a gestão de pessoas num mercado onde o unicórnio nacional tem mais de metade dos cerca de 2.000 trabalhadores -- depois de Portugal, só os EUA têm mais mais colaboradores -- e onde, só até outubro, já recrutaram cerca de 500 pessoas, tantas quantas a startup tinha anunciado em março querer contratar este ano.

Na sua primeira entrevista, a até recentemente head of employee experience da Taldesk fala dos desafios que se avizinham num mercado que, não hesita em admitir, está quente ao nível da atração e retenção de talento: "Sentimos a competitividade a aumentar e essa questão do trabalho remoto possibilitou até que empresas estrangeiras viessem à piscina de Portugal. Isso causa-nos desafios maiores não só na questão da atração como na retenção de talento."

A unicórnio ainda está a desenhar o futuro modelo de trabalho, mas tudo aponta que será híbrido: "Não vamos obrigar a que as pessoas vão ao escritório."

A empresa está a acompanhar a nova Lei do Teletrabalho e admite que há regras que impõem alguns desafios às organizações.

É a primeira head of HR da Talkdesk para Portugal. Qual é o desafio?

Comecei na Talkdesk com o desafio de employer experience, uma função global que mantenho. Este desafio para mim é encarado de forma muito positiva. Estamos do ponto de vista de atração e retenção de talento num mercado muito competitivo e sinto necessidade de fazer a diferença para as pessoas que querem ou estão a trabalhar connosco. Também é uma empresa em crescimento, o que nos permite inovar, pensar de forma diferente. Obriga-nos a procurar novas soluções num momento de muita incerteza. Nos RH já se falava muito de transformação, mas a pandemia veio torná-la mais assertiva, para um futuro que nunca ninguém experimentou. Não há uma cartilha, resultados efetivos. Para mim é um fator motivacional, que me fez ter este compromisso de aceitar este desafio, porque é necessário e podemos valorizar as pessoas, concorrer para uma maior felicidade e propósito dentro da organização.

Em março anunciaram a intenção de contratar 500 colaboradores. As tecnológicas têm manifestado dificuldade em recrutar dada a falta de talento disponível. Como está este processo?

Em Portugal, só este ano, até final de outubro, recrutamos cerca de 500 pessoas. Temos uma expectativa de continuidade de crescimento em Portugal, em particular nas equipas de I&D, mas continuamos com uma forte aposta internacional. Não só estamos a crescer nos mercados onde operamos, como continuamos o nosso crescimento em novas avenidas, como APAC, LATAM. Nos próximos anos, este continua a ser um objetivo bastante forte do ponto de vista de atração de novos talentos, para suportar o crescimento do negócio.

Para 2022 já há objetivos para recrutamento?

Ainda não consigo dar números, estamos numa fase de fecho do planeamento estratégico para 2022, mas continua a haver uma aposta de crescimento global em novas geografias e também de continuar a crescer em Portugal.

Portugal continuará no foco, ou dada a vossa expansão internacional, poderá alterar-se? Recentemente reforçaram a liderança na Ásia. É por aí?

Temos cerca de 50% dos colaboradores em Portugal, em segundo lugar surgem os EUA. Portugal continua a ser um epicentro grande do ponto de vista da atração e retenção de colaboradores. Quando falamos de I&D, falamos maioritariamente de Portugal em termos de equipas. Quando falamos de Singapura, Austrália -- anunciado muito recentemente --, é numa lógica de irem primeiro as equipas comerciais, numa lógica de criar avenidas de crescimento da empresa.

Têm ainda em Portugal cerca de metade da equipa. Apesar de o país atrair pelo talento muitas empresas internacionais, que aqui se instalam, quase todas se queixam de que não é suficiente para alimentar os ritmos de crescimento que querem imprimir. Como pensam suplantar isso?

Continuamos a apostar em Portugal, mas não significa que só nos circunscrevamos a Portugal do ponto de vista de atração de talento. Continua a ser uma prioridade, tivemos nesse campo o "Tech Dojo", um programa que atrai pessoas recém-graduadas para entrarem na Talkdesk -- os nossos números são praticamente de 100% de retenção após o estágio de seis meses --, e também temos o desafio de ir buscar pessoas mais seniores ou com outra experiência ao mercado. O mercado português está quente, está muito competitivo do ponto de vista de atração de talento, mas não olhamos só para a piscina de Portugal.

A nossa estratégia de workplace ainda está a ser desenhada mas, muito provavelmente, iremos ter uma estratégia híbrida, em que as pessoas poderão escolher se querem ou não ir para os nossos espaços de trabalho, que serão, naturalmente, diferentes do passado. Não vamos obrigar a que as pessoas vão para o escritório.

Estão também a atrair talento internacional para se instalar em Portugal? Quais têm sido as dificuldades? Muitas empresas queixam-se da burocracia, não há um e-Residency.

O trabalhar para cá tem uma lógica diferente. Temos vários escritórios espalhados pelas diferentes geografias. A tendência era recrutar nas localidades próximas, para que pudessem estar no escritório, apesar de termos, desde sempre, alguma política de flexibilidade. A nossa estratégia de workplace ainda está a ser desenhada mas, muito provavelmente, iremos ter uma estratégia híbrida, em que as pessoas poderão escolher se querem ou não ir para os nossos espaços de trabalho, que serão, naturalmente, diferentes do passado. Não vamos obrigar a que as pessoas vão para o escritório. Isto desde logo permitiu -- olhando apenas para o território português -- que conseguíssemos ter connosco pessoas que estão em Vila Real, nos Açores e Madeira a trabalhar, pessoas que regressaram aos seus sítios de origem numa perspetiva de poder ter essa flexibilidade.

Não estamos a obrigar as pessoas a virem para Portugal trabalhar. Temos pessoas a trabalhar remotamente em outros países da Europa, nos EUA ou Canadá. Não vamos obrigar as pessoas a fazerem uma mobilidade entre países, porque vimos que tem dado bons resultados esta lógica de trabalho remoto ou flexível.

A Lei do Teletrabalho aprovada no Parlamento impõe idas ao escritório. Para uma tecnológica, este tipo de medidas faz sentido?

O propósito da medida -- que exige um encontro presencial entre chefia e colaborador -- é relevante numa lógica de prevenção do isolamento, da saúde mental dos colaboradores. Uma preocupação que já temos. Durante a pandemia atribuímos team building budgets aos managers para utilizarem com as equipas. Quando olhamos para a legislação -- ainda não está publicada --, estamos atentos e vamos perceber como trabalhar esse tema. Mas há realidades que teremos de trabalhar. Dou-lhe o meu exemplo: reporto a Laura Buttler, CRH que está nos Estados Unidos, provavelmente, não a irei ver presencialmente a cada dois meses. Há aqui desafios na forma como implementamos isto nas organizações.

Disse que estão a trabalhar no vosso modelo de trabalho pós-pandemia e que será provavelmente híbrido. Que modelo híbrido poderá emergir da vossa reflexão?

Fizemos alguns surveys e estamos a recolher sempre o feedback dos colaboradores. Falando de Portugal, as pessoas sentem falta de um ponto de encontro, que é o princípio do escritório. Preconizamos que, nesta lógica híbrida, seja o próprio colaborador a fazer a sua escolha. Não antecipamos dizer que as pessoas têm de ir duas ou três vezes por semana, o colaborador é que vai ter de escolher.

Essa flexibilidade já é uma exigência dos colaboradores no recrutamento? Deixou de ser uma benesse para ser um must have?

Alguns colaboradores que entraram ao longo do último ano, uma das coisas que indicaram, é a nossa proposta de valor, o poderem trabalhar remotamente. Claramente, o contexto pandémico também veio consolidar esse must have, pelo menos na área tecnológica onde o mercado é bastante quente e competitivo.

Essa flexibilidade oferecida pelo remoto aumentou a rotatividade das equipas? Quais os must have que garantem que os colaboradores não mudam só porque lhe acenam com uma proposta financeira?

Estamos a falar de um mercado competitivo. Sentimos a competitividade a aumentar e essa questão do remoto possibilitou até que empresas estrangeiras viessem à piscina de Portugal. Isso causa-nos desafios maiores, não só na questão da atração como na retenção de talento. Falamos muito na Talkdesk do nosso crescimento, da necessidade de recrutar para suportar o crescimento, mas no nosso mindset está muito a necessidade de trabalharmos a retenção.

Temos tentado ouvir muito os colaboradores, trabalhar num equilíbrio de forças, perceber quais as suas necessidades e ter transparência na comunicação: há coisas que conseguimos a curto prazo e outras que não. Um primeiro ponto é as pessoas sentirem-se e saberem-se ouvidas. As pessoas percebem melhor os desafios que estamos a passar.

Sentimos a competitividade a aumentar e essa questão do remoto possibilitou até que empresas estrangeiras viessem à piscina de Portugal. Isso causa-nos desafios maiores não só na questão da atração como na retenção de talento.

Há quatro pontos que fazem parte da nossa estratégia de gestão e retenção de talento. Queremos trabalhar muito a capacitação das pessoas. A empresa cresceu muito rapidamente e tem gerado muitas oportunidades de crescimento e mobilidade interna -- algo valorizado pelos colaboradores. Também estamos a trabalhar esta experiência de trabalho híbrida, como vamos conseguir amplificar os nossos valores no dia-a-dia, o sentimento de pertença, um dos principais drivers de engagement das pessoas. Como é que conseguimos, seja em presencial, seja à distância, conectar as pessoas; como as suportarmos neste desenvolvimento de carreira; como trabalhamos os sentimentos de orgulho nos valores e propósito da organização -- haver um propósito na empresa que alinha com os seus valores pessoais é relevante -- e também o respeito, a individualidade de cada um, dentro e fora da empresa. O well-being, liderança mais empática, a compensação e benefícios flexíveis, são temas que temos vindo a trabalhar no sentido de segmentarmos a nossa proposta de valor para as diferentes pessoas.

Com a maior massificação do remoto, há o receio de que os trabalhadores possam ser penalizados face aos que vão ao escritório. A realidade afastará esse medo ou há mesmo um perigo de discriminação?

Na Talkdesk não sinto esse receio, isso já está no mindset das pessoas, as equipas já nascem com parte das pessoas geograficamente dispersas, seja em Portugal seja fora. Em empresas que já nascem assim, há um conjunto de práticas que suportam a liderança na gestão à distância. Se me pergunta de uma forma geral, em Portugal ou em empresas que estão a fazer esta transição, é um desafio muito grande, particularmente do ponto de vista da liderança. Esse é um tema que também temos como preocupação, porque quando viermos novamente a ter os nossos espaços físicos, temos de ajudar as próprias lideranças a saber fazer uma gestão a este nível. Nem estou a falar só da questão das promoções, mas no dia-a-dia como vou garantir que a informação chega a quem está distante como a quem está ao meu lado.

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