Rita Samoreno Gomes: “Não é o género que dita a entrada e progressão na PLMJ”

Sócia co-coordenadora da área de Resolução de Litígios da PLMJ e membro do Conselho de Administração.

No Dia Internacional da Mulher, a Advocatus quis saber como são encaradas as carreiras das advogadas nos grandes escritórios de advogados. Rita Samoreno Gomes, sócia co-coordenadora da área de Resolução de Litígios da PLMJ e membro do Conselho de Administração, explica de que forma o seu escritório quer tem vindo a reduzir as chamadas barreiras de género à progressão na carreira. Exemplos disso são as licenças de maternidade e de paternidade remunerada dos advogados que aumentaram de forma muito significativa.

A igualdade de género é uma bandeira da PLMJ?

Importa primeiro enquadrar de forma clara qual é a nossa visão sobre a igualdade de género, numa altura do mundo em que a retórica em torno do tema nem sempre produz aos melhores resultados e perceções sobre algo que, creio, a generalidade das sociedades desenvolvidas tem por desígnio consensual.

Se por igualdade de género estamos a falar em criar condições de igualdade no acesso às profissões, à evolução na carreira, a remunerações que não distinguem género, então sim, é uma bandeira da PLMJ e concretizada em medidas muito concretas, que nos colocam certamente na linha da frente do tecido empresarial português.

Não se pode ter uma discussão séria sobre igualdade de género desligada da questão do mérito e de um plano de ação objetivo e desinflamado. Também não se pode ter uma discussão sobre a igualdade de género, sem reconhecer que, como cultura, Portugal ainda não está onde devia estar.

A nossa visão parte de uma premissa muito simples e da qual não abdicamos: não é o género que dita a entrada e progressão na PLMJ. É o mérito. Mas para que esta meritocracia – que há mais de 50 anos faz parte do ADN da PLMJ – efetivamente o seja, temos que estar conscientes que é fundamental assegurar condições de igualdade na entrada na PLMJ e ao longo que toda a carreira. E em todas as carreiras. Sem isso e sem um ambiente de trabalho 100% livre de discriminação, não é possível reter o talento feminino e sem retenção do talento feminino não se pode falar em meritocracia.

A igualdade de género não é por isso apenas uma bandeira da PLMJ, é também um imperativo do negócio.

O que é que o escritório faz para promover a igualdade de género?

Na PLMJ, queremos fazer a nossa parte no objetivo, que deve ser de todos, de reduzir a desigualdade de género a todos os níveis e continuar a construir uma cultura que atrai o melhor talento.

E com este objetivo em mente, temos muito claro que são precisas ações concretas que concretizem a nossa visão: temos que implementar medidas muito concretas que permitam que o tema nem se coloque e acreditamos que estamos no bom caminho e muito adiantados em relação ao resto dos setores. E, dentro do setor jurídico, estamos certos de que somos um exemplo como poucos. Sejamos concretos, então.

Temos uma política de Recursos Humanos de tolerância zero com qualquer tipo de discriminação de género (ou qualquer outra) que se aplica ao momento da contratação, da progressão na carreia e em geral ao nosso dia a dia no trabalho e que é transversal a advogados e equipa de gestão.

"Temos que implementar medidas muito concretas que permitam que o tema nem se coloque e acreditamos que estamos no bom caminho e muito adiantados em relação ao resto dos setores.”

Mas fomos mais longe e implementámos políticas destinadas a reduzir aquilo a que chamamos barreiras de género à progressão na carreira, que são políticas que não eliminam ou tendem a perpetuar situações de desigualdade. Exemplos disso são as licenças de maternidade e de paternidade remunerada dos advogados que aumentámos de forma muito significativa e, tão ou mais importante, as políticas de neutralização do impacto das licenças parentais na remuneração, na avaliação e na progressão na carreira. O valor dos prémios de desempenho e a avaliação do ano da licença são, no mínimo – sublinho, no mínimo – rigorosamente iguais aos do ano anterior e a progressão na carreira também não sofre qualquer impacto com a licença de parentalidade.

Como não podia deixar de ser, temos modelos flexíveis de trabalho para responder às diferentes necessidades, incluindo a possibilidade de teletrabalho parcial para advogados e equipa de gestão, mesmo fora do contexto da Covid-19.

No que se refere à compensação, adotámos um modelo em que a componente fixa da remuneração está ligada exclusivamente à função e experiência e isto aplica-se a todos os advogados e equipa de gestão. Os prémios são atribuídos para distinguir e reconhecer desempenho e o processo de avaliação, que transformámos profundamente recentemente, tornou-se mais formal, estandardizado e absolutamente transparente. Ele envolve toda a organização e assenta num modelo de feedback 360.º em que todos são avaliados, de forma anónima, por todos aqueles com quem colaboram, quer sejam seus pares, quer sejam mais juniores ou mais seniores. A avaliação está assente em critérios que são claros desde o primeiro dia e especificados para cada fase da carreira, para evitar assimetrias. A avaliação é assegurada por um comité alargado que respeita os critérios de diversidade e não somente pelo líder direto. Este modelo de avaliação, que culmina com um feedback detalhado, objetivo e que reflete a visão generalizada da organização sobre o avaliando, é uma ferramenta poderosa para o desenvolvimento individual do nosso talento, mas também elimina a subjetividade e eventuais barreiras de género.

Considera que a pandemia veio agravar a desigualdade de género? Se sim, porquê?

Dentro da PLMJ, pelo que expliquei em cima, não, de todo. As medidas que temos implementadas são estruturais e não são impactadas por conjunturas adversas.

Mas claro que não ignoramos o contexto extremamente desafiante em que todos vivemos, bem com o que o teletrabalho e sua compatibilização com as responsabilidades parentais – particularmente num contexto em que as escolas estão encerradas – é especialmente exigente para as mulheres, tradicionalmente mais sobrecarregadas com as tarefas familiares. Isto exigiu e continua a exigir uma atenção especial da nossa parte. Liderar (e ser liderado) em contexto de teletrabalho é sem dúvida um enorme desafio, mas que penso que estamos a conseguir superar. Tem que haver um conhecimento próximo das situações individuais e a flexibilidade suficiente para nos adaptamos às disponibilidades dos vários membros da equipa. As crianças passaram a ser presença constante nas reuniões de equipa e isso deve ser encarado com naturalidade e empatia. Outro aspeto também muito importante e ao qual temos dado muita atenção desde o primeiro confinamento é à saúde emocional e mental dos nossos colaboradores.

Gostava de ser tão positiva quando olho para outros setores e sobretudo países menos desenvolvidos, mas estaria a ser pouco realista. Como referi, o papel central e primordial que a mulher continua a desempenhar em casa, no acompanhamento da família e na gestão da casa, torna-a francamente mais vulnerável e sabemos que as preocupações que temos na PLMJ não são ainda a regra do tecido empresarial nacional.

Considera que o teletrabalho beneficia ou prejudica a luta pela igualdade de género no seio profissional? Pelo menos no caso das mulheres que têm filhos?

Na linha do que dizia antes, para que a carreira das mulheres não seja impactada na base da diferença de género, como sociedade, temos um longo caminho pela frente no que respeita a um maior equilíbrio entre os papéis desempenhados por mulheres e homens extra profissão e que respondam às exigências de uma compatibilização realista entre a vida pessoal e profissional. E sabemos que uma fatia muito expressiva dos empregadores ainda está a dar os primeiros passos no desenho de medidas de impacto neutro nas carreiras das mulheres.

O teletrabalho no contexto das políticas de flexibilidade que já mencionei (e não o que estamos a viver atualmente por causa da Covid-19) tem o potencial de ajudar os profissionais, e respetivas famílias, a terem um melhor equilíbrio da vida pessoal e profissional. Para a PLMJ esta flexibilidade é uma prioridade e as políticas estão disponíveis independente do gênero e da situação familiar do colaborador. Nós queremos que os homens beneficiem tanto quanto as mulheres desta flexibilidade e, com esta perspetiva, achamos que pode ser uma ferramenta para minimizar as diferenças de gênero no trabalho.

A corrida é de fundo, de resiliência. É uma maratona porque é de uma transformação cultural que estamos a falar. Não se muda simplesmente por decreto, mas as gerações mais novas devem deixar-nos otimistas porque a mudança de paradigma é muito clara.

Qual é a percentagem de mulheres que compõem a PLMJ? No total?

As mulheres representam mais de 55% de todos os nossos colaboradores, entre advogados e equipa de gestão.

Sendo totalmente transparente, ainda temos um caminho a percorrer em relação ao topo da carreira dos advogados, mas os resultados estão à vista e são muito encorajadores: nos últimos cinco anos, a percentagem de mulheres sócias aumentou consideravelmente, de 19% para 30%. E quando olhamos para as posições de associados coordenadores e seniores, as mulheres representam já mais da metade do nosso talento. Na equipa de gestão, sem que tivéssemos esse objetivo em mente, as mulheres representam já a maioria das direções.

Terminaria dizendo que as sociedades de advogados devem ver-se como modelos a seguir. E a PLMJ já está a fazer a sua parte.

Poucas são as mulheres que lideram os grandes escritórios. Considera que essa realidade está prestes a mudar ou ainda não?

A falta de diversidade nos cargos de topo é uma realidade transversal a todos os setores. Acho que temos vindo a assistir evoluções e gosto de acreditar que tendemos, naturalmente, para o equilíbrio. Na PLMJ temos duas sócias no nosso conselho de administração e também uma maior representação de coordenadoras de áreas de prática. Com o aumento do número de sócias é natural começarmos a ter uma maior representatividade nos conselhos de administração e também no papel de managing partner. Não posso deixar de dizer que quem tomou medidas concretas para estabelecer uma cultura de meritocracia chegará lá mais depressa e estamos orgulhosos do nosso caminho. Homens ou mulheres, sabemos que os líderes atuais e futuros da PLMJ terão chegado lá porque são excecionais e foram-lhes dadas todas as condições para chegarem à liderança.

Na sua opinião, que passo é preciso dar na luta pela igualdade de género?

Não se mudam mentalidades por decreto, mas considero que as empresas têm um papel importante na concretização desse objetivo. E há medidas eficazes e equilibradas, despidas de exageros e ideologias radicais que podem e devem ser adotadas. Não se pode discutir igualdade ou equidade de género sem um plano de ação que vise questões muito concretas como a igualdade de oportunidades e de remuneração, licenças parentais remuneradas, implementação de medidas destinadas à remoção das barreiras, muitas vezes invisíveis, à progressão das mulheres na carreira, como as que mencionei há pouco e, claro, um discurso absolutamente inflexível relativamente à discriminação, seja ela qual for. Acho que todos gostaríamos de viver numa sociedade em que discutíssemos apenas talento e mérito.

Algum dia sentiu que as sócias (advogadas séniores) estão menos disponíveis devido ao facto de serem mães?

Não coloco a questão nesses termos. Genericamente, acreditamos que as políticas de diversidade têm, obrigatoriamente, que equilibrar a meritocracia com o que continuam a ser barreiras que as mulheres enfrentam nas suas vidas profissionais. Paralelamente, é importante assegurar as condições para que as nossas pessoas – mulheres e homens – consigam ter um equilíbrio salutar entre a vida pessoal e a vida profissional. Quer tenham filhos, quer não tenham.

As horas diárias de trabalho são uma métrica curta e fraca para avaliar o mérito e os resultados. Talvez porque a natureza do trabalho de um escritório de advogados é mais flexível neste ponto. O que nunca pode ser questionado é o valor que entregamos ao cliente. Para lá chegarmos, criamos cultura de equipas colaborativas, solidárias, muito focadas e extremamente talentosas. Só assim haverá espaço para compatibilizar a qualidade do trabalho que entregamos ao cliente com o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional das nossas pessoas, que são duas coisas das quais não prescindimos.

Que mais valias as mulheres podem trazer à advocacia?

Uma cultura de diversidade é crucial não só porque é a coisa certa a fazer, mas também porque, como inúmeros estudos inquestionáveis demonstram, impacta positivamente os resultados financeiros das empresas. E certamente que o mesmo se aplica ao setor jurídico.

Sente muita diferença no tratamento que dão às mulheres agora e no que davam quando começou a advogar?

Estou na PLMJ há mais de 20 anos. Quando penso no setor quando comecei e quando olho para o contexto atual, tendo a olhar para a realidade que conheço melhor, que é a PLMJ. E devo dizer que estivemos sempre à frente do tempo do país. O valor da igualdade de género existiu sempre e a prova disso é que temos uma história de lideranças muito fortes no feminino que seria impossível imaginar num escritório que não tivesse esta visão enraizada. Aquilo que mudou – e ainda bem – é que evoluímos de uma abordagem relativamente espontânea a este tema para uma visão que se traduz num conjunto de medidas e regras que definem o nosso governance e que queremos constantemente e conscientemente melhorar. Os tempos são outros, a consciência é outra e queremos ter um escritório que contribui a todos os níveis para um equilíbrio mais justo.

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