Afinal, vale a pena voltar ao escritório?premium

A resposta à pergunta do título é complexa e está intimamente relacionada com o conceito de "soft-work". O que é? Ora veja, no artigo abaixo.

Um café inesperado mal se chega ao escritório para debater uma ideia que surgiu no caminho para o trabalho. Um tema que surge no almoço e lhe dá ideias, ou a um colega, para um novo projeto. Um jogo de futebol de equipa, combinado no elevador, que leva depois a um jantar de colegas. "Trabalhar no duro não é o objetivo do escritório", explica o título de um artigo publicado, esta semana, pela revista The Atlantic. Numa altura em que muitas empresas regressam aos escritórios numa lógica de modelo híbrido, depois de terem sido forçadas a abandonar o espaço comum há cerca de um ano e meio, vale a pena continuar a pensar na verdadeira razão que leva milhares de líderes em todo o mundo a decidirem começar a regressar à velha lógica pré-pandemia?

É muito simples: a ideia de juntar a equipa num espaço comum, físico, partilhado e colaborativo, atrai: torna mais simples as coisas, quando olhamos para o dia-a-dia de trabalho, as dinâmicas de equipa e, claro, a forma como as pessoas interagem. É que, pasme-se, a grande mais-valia dos escritórios não é, como se pode pensar, o hard-work, refere a revista internacional. Pense outra vez: e se o segredo da dinâmica de trabalho num espaço comum for o soft work?

Explico melhor: numa altura em que, empresas de todo o mundo anunciam o regresso lento aos escritórios, a The Atlantic coloca em cima da mesa uma perspetiva diferente das coisas. A ideia de que a pandemia veio mudar toda a lógica de trabalho, a forma como as lideranças trabalham com as suas equipas e a maneira mais ou menos estreita com que as pessoas colaboram em equipa; mas veio, além de alterar profundamente rotinas e movimentações diárias, mudar profundamente o "soft work" -- ou seja, as conversas de corredor, espreitadelas e piadas privadas, ou relações casuais que, naturalmente eram alavancadas pela presença das pessoas num mesmo espaço de trabalho. Estas dinâmicas não são nem nunca foram parte "formal" do trabalho e, convenhamos, aparentemente contribuem pouco para um aumento da produtividade nas organizações. Mas afinal, o que é que montar o escritório na mesa da sala pode prejudicar? Ou estamos mesmo melhor a trabalhar do escritório?

Um estudo lançado pela Microsoft em março deste ano assinalava o desafio: "a próxima grande disrupção é o trabalho híbrido - estaremos preparados?". "Durante o último ano, nenhuma área foi passou por uma transformação tão rápida como a forma como trabalhamos. A expectativas dos colaboradores estão a mudar, e nós precisamos de definir produtividade de uma forma muito mais ampla - incluindo conceitos como colaboração, aprendizagem e bem-estar, para impulsionar a progressão de carreira de todos os trabalhadores, incluindo os da linha da frente e do conhecimento, bem como os recém-licenciados e aqueles que integram hoje a força de trabalho. Tudo isto precisa de ser feito com a flexibilidade de quando, onde e como as pessoas trabalham", sublinhava Satya Nadella, CEO da Microsoft, citado no estudo.

Esta sexta-feira, José Neves, CEO e cofundador da Farfetch, alertou também para a impossibilidade de, à distância, se poder criar uma cultura empresarial. A equipa da gigante tecnológica da área da moda de luxo está, neste momento, de regresso aos 13 escritórios que tem espalhados pelo planeta. Apesar de admitir que o mundo do trabalho mudou e mudará na sequência da pandemia da Covid-19, o CEO afirma que tende a preferir espaços em que a cultura da empresa possa ser criada e alimentada. E não é o único. Muitos líderes, um pouco por todo o mundo, admitiram as dificuldades de gerir, motivar, observar e medir as expectativas das suas pessoas numa lógica de trabalho imposta e, até aí, desconhecida pela maioria.

Falando de soft work, é ainda mais diferente porque tem tudo a ver com relações informais, e com o nível mais simples da condição humana. Um estudo feito por investigadores, que analisou os efeitos dos primeiros seis meses de pandemia nos mais de 61.000 colaboradores da Microsoft, assinalou que o trabalho remoto teve impacto em todo o grupo, a vários níveis: os investigadores classificaram e estudaram alguns deles - laços entre as equipas, laços entre colaboradores vagamente relacionados, laços entre pessoas que mal interagiam umas com as outras - e descobriram que, em todos os casos, os laços perderam força. Poder-se-á replicar aquele espaço ténue que faz a ponte entre as tarefas e os ambientes -- que não é hard work mas que também não é "não trabalho" --, com "cafés virtuais", "book clubs" remotos e "aulas de ioga, meditação e zumba" em rede?

A flexibilidade tem muitas formas. Afinal, é tal e qual o que o nome indica.

Assine para ler este artigo

Aceda às notícias premium do ECO. Torne-se assinante.
A partir de
5€
Veja todos os planos