Keep calm e assuma o controlo, em flexibilidade

  • Aida Chamiça
  • 19 Março 2020

Nesta fase a prioridade é assegurar condições de proteção dos colaboradores, através de modelos de trabalho à distância, reuniões virtuais e disponibilização de tecnologia digital.

As empresas mais globais, com modelos de processos digitais, com tecnologia de partilha e comunicação sofisticadas e maduras, são as que menor impacto sofrem durante o isolamento forçado. A transformação digital trouxe mais benefícios que o esperado e, quanto mais avançadas as empresas estão nesta matéria, de mais recursos dispõem para responder a um contexto de adversidade sem precedentes, que nada faria prever.

O mundo VUCA, utilizado inicialmente para descrever cenários de guerra e, mais tarde, o contexto empresarial, nunca como agora é tão apropriado. Usado até à náusea em tempos de normalidade – o novo normal, dizia-se – é fundamental que seja agora recuperado, para ajudar os líderes a darem algum sentido à realidade caótica e inesperada que forçou medidas imediatas de contenção a uma velocidade sem precedentes.

Nos primeiros dias, a capacidade de absorver e dar sentido à informação foi lenta. A resistência natural em processar uma realidade tão diferente como ameaçadora dificultou a agilidade e a eficácia. Primeiro o choque, depois a bravata e negação do risco, a seguir a ansiedade, depois a aceitação e a tristeza.

Cada um ao seu ritmo, a passar por estas fases, enquanto as organizações se mobilizavam para desenhar plano de contingências que minimizassem quebras de produtividade, através da criação de turnos de trabalho e modelos de trabalho à distância, implementados por líderes sem experiência neste paradigma e colaboradores pouco preparados para o virtual. Tudo em tempo recorde, orquestrado por responsáveis por definir planos de contingência que nunca tinham feito. A complexidade do processo é enorme, com necessidade de retificações contínuas em movimento.

Primeiro veio o sentimento de vulnerabilidade generalizada face a uma ameaça invisível, em que todos os stakeholders em interação presencial eram suspeitos. Todos se converteram em potencial ameaça uns para os outros, enquanto não se implementaram as medidas de trabalho virtual. Continuam sob suspeita todos os que, pela natureza das suas funções, têm de continuar a marcar presença e cruzar-se com potenciais fontes de contágio. A consciência desta desigualdade de exposição ao risco terá inevitavelmente consequência ao nível da consciência coletiva e dinâmicas internas.

Uns à distância, outros em presença. Uns mais resguardados, outros mais expostos. Uns mais aptos e ágeis a adaptar-se e corresponder, outros mais desorientados, a tentar descobrir novas formas de organização e utilização do potencial tecnológico. Outros ainda em funções que antes eram chave e que ficam agora esvaziadas de sentido. Todos ao mesmo tempo e com pouco tempo para refletir. É tempo de agir e depressa. A Ambiguidade é enorme. Não há tempo para as clarificações que não sejam urgentes e operacionais. Há o muito que fica por definir, desenhar e comunicar.

A economia, o mercado, os fornecedores, o comportamento dos consumidores: tudo é incerto. O ser humano lida mal com a incerteza e fabrica informação que é muitas vezes desinformação que, por sua vez, tem impacto no comportamento dos consumidores e do mercado, aumentando ainda mais o grau de incerteza. Prever e antecipar só mesmo o imediato. Face ao estado de emergência, perde-se a noção do médio e longo prazo.

Muito foi escrito sobre as estratégias mais eficazes para lidar com o mundo VUCA. Informar-se é o que de mais imediato pode fazer. O website VUCA World tem informação muito simples e acionável, e encontrará informação muito útil em entidades de referência, nacionais e internacionais.

Numa primeira fase, todo o tempo é curto para fazer face às necessidades de organização, planeamento e execução para manter as operações. Para se sair bem, terá em primeiro lugar que se organizar a si, estabelecer prioridades e definir regras e limites para a constante interação à distância. Em muitos casos, isto inclui também organizar a logística familiar, apoiar os mais vulneráveis e gerir o clima emocional.

No imediato, certifique-se de que cria as condições mais básicas:

  • Tire algum tempo para ganhar distanciamento e organizar os pensamentos.
  • Escolha as ferramentas de planeamento e organização que funcionam melhor para si.
  • Clarifique prioridades: procure o equilíbrio certo para endereçar o que é urgente.
  • Comunique com clareza regras e procedimentos: dê contexto para promover a autonomia.
  • Esteja vigilante a sinais de mal-entendidos, desorganização ou desorientação da equipa e enderece-os de imediato.
  • Promova a colaboração e comunicação entre todos.
  • Defina mecanismos ágeis de report e acompanhamento, baseados em tecnologia, para maior celeridade.
  • Articule-se com os pares. Mantenha os canais de comunicação e colaboração abertos e dinâmicos.
  • Peça ajuda: identifique recursos que lhe possam ser úteis no imediato, sejam eles colegas, consultores, coaches executivos, mentores, advisors, formadores ou outros profissionais com competência para ajudar no que possa ser mais relevante.
  • Keep calm e assuma o controlo. Com flexibilidade. Com conexão com a sua intuição e sabedoria interna.

Estas são as medidas para estar em controlo do que é mais imediato, mais urgente. A fase seguinte requer tempo e espaço de qualidade, para ler sinais e ajudar a empresa a posicionar-se para um futuro que, estando em movimento, deixa já entrever pistas sobre o que não voltará a ser como antes.

Empresas ágeis, criativas e colaborativas terão o poder de se transformar e propor ofertas de valor adequadas e atrativas que respondam a novas necessidades e oportunidades emergentes.

Mas até lá, há que gerir e assegurar as operações enquanto todos se adaptam e aprendem, nas organizações e na vida.

Haverá mais VUCA que isto?

Keep safe!

*Aida Chamiça é autora do livro Break Heaven, coach de executivos (MCC pela ICF) e coach supervisor.

  • Aida Chamiça

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