O Digitalizar da Irrelevância

Durante décadas, o setor segurador habituou-se a falar de risco como quem fala de uma variável técnica. Algo que se mede e, portanto, modeliza e reporta. Um objeto quase neutro, confinado a modelos atuariais, relatórios regulatórios e exercícios periódicos de compliance. A autoavaliação de risco e solvência (ORSA) veio reforçar essa narrativa. Mais cenários, mais testes de esforço, mais páginas. Mas pouca transformação real.

O paradoxo é evidente. Nunca houve tantos dados, tantos modelos, tanta sofisticação analítica. E nunca foi tão difícil explicar, de forma simples e consequente, porque razão certas decisões estratégicas são tomadas, outras adiadas e muitas simplesmente empurradas para o próximo ciclo orçamental.

O problema não está na falta de informação. Está na fragmentação do pensamento. A estratégia continua a ser discutida como uma ambição aspiracional, muitas vezes desligada da capacidade real de absorver risco. O plano de negócios surge como um exercício intermédio, excessivamente otimista quando corre bem e excessivamente defensivo quando corre mal. O orçamento anual transforma-se no verdadeiro instrumento de poder, mas raramente incorpora a narrativa estratégica ou o racional de risco que lhe deveria dar sentido. O resultado é uma organização que parece racional por fora, mas é esquizofrénica por dentro.

O ORSA, em teoria, deveria ser o ponto de convergência. O espaço onde estratégia, modelo de negócio, apetite ao risco e planeamento financeiro se encontram. Na prática, em demasiadas organizações, tornou-se um exercício retrospetivo com linguagem prospetiva. Um documento que explica muito bem porque é que o passado foi razoável e muito pouco sobre como o futuro será efetivamente gerido.

Quando o ORSA não influencia decisões concretas de investimento, alocação de capital, pricing, crescimento ou retração de linhas de negócio, então não é um instrumento estratégico. É apenas um artefacto regulatório sofisticado.

Há uma verdade desconfortável que o setor raramente admite. A maioria das decisões críticas não é tomada com base em risco, apesar dele. O risco é apresentado depois, validado a posteriori, ajustado para caber numa narrativa aceitável. Não como motor da decisão, mas como seu notário.

É aqui que a modernização falha. Não por falta de tecnologia, automação ou inteligência artificial, mas por ausência de liderança intelectual. Digitalizar processos que estão conceptualmente errados apenas acelera a irrelevância. Automatizar relatórios que não informam decisões apenas reduz custos de produção de ruído.

A verdadeira transformação começa quando o risco deixa de ser um domínio especializado e passa a ser uma linguagem comum. Quando conselhos de administração discutem crescimento, dividendos e aquisições usando a mesma lógica com que discutem solvência e resiliência. Quando o orçamento deixa de ser uma negociação política e passa a ser a expressão quantitativa de escolhas estratégicas explícitas.

Isso exige coragem. Exige aceitar que nem todas as estratégias são financiáveis, que nem todo o crescimento é sustentável e que nem toda a eficiência é virtuosa. Exige, sobretudo, abandonar a ilusão de controlo absoluto que os modelos oferecem e recuperar o julgamento informado como competência central.

O futuro do setor segurador não será decidido por quem tem os melhores modelos, mas por quem consegue integrar risco, estratégia e capital numa narrativa única, coerente e acionável. Quem continuar a tratar o ORSA como um relatório e o orçamento como um fim em si mesmo estará bem preparado para explicar o passado, mas perigosamente mal preparado para liderar o futuro.

No fim, a questão é se estamos a usar o risco para pensar melhor ou apenas para justificar o que já decidimos fazer ou, pior, o que já foi feito.