O ponto G

Agora que já vos chamei a atenção, vamos falar de algo pouco discutido no contexto da abordagem ESG das organizações – a governança. Este pilar refere-se às políticas e práticas internas de uma organização, da estrutura de liderança, à conformidade e aos processos globais de tomada de decisão.

Nesse contexto, começam a ter destaque temas que, até agora, pouco tempo ocupavam na mente dos líderes: qual o objetivo da empresa? Que propósito serve? Qual deve ser o meu papel e do conselho de administração nesta matéria? Estou a saber integrar diversidade de opiniões e visões para responder aos desafios? Deve a remuneração estar associada (também) a objetivos de desempenho ambiental e social?

O facto é que, perante um contexto (económico, social e ambiental) em rápida mudança, seja por regulação, seja pelo acesso a financiamento, seja para garantir a resiliência da organização, não basta empurrar o processo para cima dos departamentos de comunicação (!!!) ou dos departamentos de sustentabilidade (sempre pouco dotados de recursos) e esperar um documento para mostrar aos clientes e reguladores. Lamento, mas esse tempo já está a terminar. Para responder a este contexto, já não irá bastar parecer que se faz – tem de se fazer, começando por ter líderes capazes de aceitar desafiar preconceitos sobre o que define, afinal, o sucesso de uma organização.

As evidências acumulam-se: uma empresa com líderes comprometidos com uma visão sistémica do seu negócio, e que são transparentes e responsáveis perante os seus grupos de interesse, conseguem ter um melhor desempenho no longo prazo face a competidores não investidos nessa transformação – e o mercado quer empresas que saibam fazer este caminho, que só é possível com uma governação que não luta contra a mudança, mas que acompanha, adapta-se e contribuiu para a mesma.

Essencialmente, existem três áreas em torno das quais devemos trabalhar para ter uma Governança forte, que impulsione à mudança e transformação necessária. E podemos usar as bases da retórica para o fazer:

• ETHOS: a construção da credibilidade e reputação – sua e da organização como um todo – que tem implicações na composição do conselho de administração, na ética corporativa, nas práticas competitivas justas ou dos incentivos e responsabilidades atribuídos, sempre apontados a objetivos com impactes positivos internos e externos
• PATHOS: a confiança, a ligação e relação com os grupos de interesse, internos (e.g. trabalhadores) e externos (e.g. clientes), a proximidade, a partilha de ponto de vista relacional e de valores, e os benefícios associados a uma transformação conjunta, colaborativa e cooperativa, ao invés de “cada um por si”
• LOGOS: apelo à lógica, envolvendo dados quantitativos e qualitativos, que distinguem a sua liderança das demais, como seja o compliance, as estruturas de incentivos, a alocação de recursos, a gestão de risco, ou o dever de diligência na abordagem à sua cadeia de valor.
  Trabalhar estes temas não é fácil e não pode ser feito de forma simplista, como uma “check list”: por exemplo, não é apenas a criação de um “canal de denúncia” que importa, mas sim como é esse processo executado na prática.

Empresas fortes surgem de lideranças fortes – em cabeça, coração e membros. Se calhar, está na hora de uma outra perspetiva – a do G, S e E – e transformar o sistema, de dentro para fora.

(Esta é uma coluna da Women in ESG Portugal. Para saber mais, consulte o site: www.winesgpt.com)