Mudar de funções ou de empresa pode aumentar até 45% o salário

Algumas mudanças de trabalho dão origem a saltos salariais até 45%. Os rendimentos das pessoas ao longo da vida não são obrigatoriamente ditados pela formação académica.

A chave para a mobilidade ascendente dos trabalhadores é a mudança frequente de funções e o desenvolvimento das suas competências ao longo da sua carreira. Cada pessoa, em média, muda de função a cada dois ou quatro anos e, apesar de nem todas as mudanças produzirem aumentos salariais, algumas resultam em salários, em média, entre 30% e 45% mais elevados. Para aumentar os rendimentos ao longo da vida, a mudança é (ainda mais) fundamental para as pessoas que começam em posições de baixa remuneração, revela o novo relatório do McKinsey Global Institute (MGI) e da prática de People & Organizational Performance da McKinsey & Company, a que a Pessoas teve acesso.

“O mercado de trabalho é cada vez mais global e o estudo, que inclui quatro milhões de inquiridos, demonstra que o peso da experiência é muito similar em todas as economias desenvolvidas estudadas, motivo pelo qual podemos aplicar as mesmas conclusões à realidade portuguesa. Portanto, também em Portugal a experiência de trabalho representa uma parcela elevada do valor do capital humano. Cabe ao tecido empresarial português garantir as condições para o desenvolvimento e acumulação de competências dos seus trabalhadores, caso contrário estes acabarão por procurar uma nova empresa para encontrar a aprendizagem e o desenvolvimento que pretendem, tal como indicam os dados globais do estudo da McKinsey”, comenta André Osório, diretor do Client Capabilities Hub da McKinsey.

As mudanças mais arrojadas são aquelas que são capazes de proporcionar um maior crescimento nos rendimentos. “Com cada mudança de função, após um primeiro emprego, isolámos a quota-parte de novas competências necessárias para esse novo cargo, de forma a determinar a ‘distância de competências’ da mudança. A distância média de competências por cada nova função é de 25% ou mais. Isto implica que muitas pessoas têm capacidades latentes e o potencial para aprenderem competências adicionais”, explica a consultora.

Estar aberto a candidatos não convencionais pode acrescentar novas dimensões a uma organização. Criar uma grande experiência para os trabalhadores pode ser um antídoto para a ‘Grande Demissão’.

André Osório

Diretor do Client Capabilities Hub da McKinsey

Pessoas com mobilidade ascendente nos Estados Unidos e na Índia fizeram mudanças com uma distância média de competências de 30% a 40%. Aqueles que se mantiveram estáveis tiveram uma média de apenas 20% a 30%. As mudanças arrojadas envolvem empregadores que contratam pessoas com competências menos comprovadas e trabalhadores que procuram oportunidades para se desenvolverem, esclarece a McKinsey & Company.

“Com 80% das mudanças de emprego envolvendo pessoas que se deslocam para novos empregadores, a mobilidade é um facto da vida. Mas não é razão para evitar investir em ajudar as pessoas a aprender e a crescer no trabalho”, salienta André Osório. “Uma vez que a deslocação de pessoas de alto desempenho é natural, a chave para os empregadores passa por tornar-se parte ativa deste fluxo. Para serem reconhecidos como empregadores de eleição, as empresas precisam de ser grandes organizações de aprendizagem, com uma formação eficaz no local de trabalho que as ajude a solidificar as suas competências.”

“Os rendimentos das pessoas ao longo da vida não são obrigatoriamente ditados pela educação”

O capital humano constitui cerca de dois terços da média de valorização da pessoa, e a experiência no trabalho contribui com metade desse valor, medido em rendimentos ao longo da vida. A experiência profissional representa cerca de metade do rendimento médio de uma pessoa, muitas vezes até mais, no caso de pessoas com menor escolaridade. Significa isto que, em Portugal, apesar de partimos de níveis de escolaridade baixos, os salários baixos não são inevitáveis.

Conclui-se, assim, que as pessoas que começam em empregos com baixos salários, sem licenciatura, tendem assim a ser mais dependentes da experiência. Este fator é responsável por 65% a 75% dos rendimentos ao longo da vida de alguém que começa como empregado de balcão nos Estados Unidos, por exemplo, em comparação com 35% para quem começa como médico.

“Os rendimentos das pessoas ao longo da vida não são obrigatoriamente ditados pela sua educação. Quem começa numa posição que podemos considerar de desvantagem, devido à falta de qualificações, pode recuperar terreno através da acumulação de competências. E aqui as empresas têm um papel importante a desempenhar para ajudar as pessoas a alcançar este objetivo”, afirma André Osório.

André Osório é o diretor do Client Capabilities Hub da McKinsey.

O tempo passado no início de carreira numa organização altamente eficiente é um fator decisivo para os trabalhadores, mas o investimento das empresas na formação não se deve limitar ao início de carreira, alerta a consultora no estudo. “Hoje em dia, as carreiras têm de ter um plano de formação contínua, uma responsabilidade que deve partir das próprias empresas. Com a valorização constante do capital humano, é possível evitar um cenário de salários baixos”, explica o responsável.

Os rendimentos das pessoas ao longo da vida não são obrigatoriamente ditados pela sua educação. Quem começa numa posição que podemos considerar de desvantagem, devido à falta de qualificações, pode recuperar terreno através da acumulação de competências. E aqui as empresas têm um papel importante a desempenhar para ajudar as pessoas a alcançar este objetivo.

André Osório

Diretor do Client Capabilities Hub da McKinsey

Outra das conclusões é que a experiência de trabalho é particularmente importante para os trabalhadores que mudam para escalões de rendimentos mais elevados ao longo da sua carreira. “Um terço dos trabalhadores na Alemanha, no Reino Unido e nos EUA, e um quarto na Índia, sobem um ou mais quintis em comparação com os seus pontos de partida”, pode ler-se.

A experiência representa, assim, 60% a 80% dos rendimentos ao longo da vida deste grupo móvel ascendente (contra 35% a 55% para aqueles cujos rendimentos se mantêm estáveis ou descem).

Estar aberto a candidatos não convencionais. O “antídoto” para a Grande Demissão

Para melhor o perfil do talento e os próprios salários, André Osório aconselha os empregadores a desafiarem o status quo na forma como preenchem as funções em aberto. “As empresas precisam de avaliar os candidatos não só tendo em conta as suas atuais responsabilidades, mas também as suas competências transferíveis, as suas capacidades intrínsecas, e o seu potencial de sucesso em novas funções. Estar aberto a candidatos não convencionais pode acrescentar novas dimensões a uma organização. Criar uma grande experiência para os trabalhadores pode ser um antídoto para a ‘Grande Demissão'”, defende o diretor do Client Capabilities Hub da McKinsey.

Outra forma de nutrir o talento é criar as condições para, além de empregadores, as empresas serem grandes organizações de aprendizagem, com uma formação eficaz no local de trabalho que ajude o talento a solidificar as suas competências.

Da parte dos profissionais, de acordo com um outro estudo da McKinsey sobre as competências do futuro do trabalho, aconselha-se um foco no desenvolvimento das suas competências digitais, visto que aumentam em mais de 40% a probabilidade de obter salários altos, pelo menos no curto prazo.

“Todas estas ações conjugadas poderão elevar o perfil salarial para o nível do perfil de talento existente”, conclui o responsável.

As empresas precisam de avaliar os candidatos não só tendo em conta as suas atuais responsabilidades, mas também as suas competências transferíveis, as suas capacidades intrínsecas, e o seu potencial de sucesso em novas funções. Estar aberto a candidatos não convencionais pode acrescentar novas dimensões a uma organização. Criar uma grande experiência para os trabalhadores pode ser um antídoto para a ‘Grande Demissão’.

André Osório

Diretor do Client Capabilities Hub da McKinsey

O relatório “Human capital at work: The value of experience” utilizou um conjunto de dados para analisar histórias de trabalho do mundo real (com base em dados longitudinais de quatro milhões de perfis profissionais completamente desidentificados da Alemanha, Índia, EUA e Reino Unido) e dezenas de milhares de ofertas de emprego, para traçar trajetórias de carreira, analisando as competências específicas necessárias em cada função e como a mudança para novos cargos afetou os rendimentos dos profissionais.

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