BRANDS' TRABALHO Carreiras com evidência, resultados com impacto

Vivemos uma transformação estrutural no mercado de trabalho acelerada devido à tecnologia: automação, agentes de IA e novos modelos operacionais estão embebidos nos processos do dia a dia, redistribuindo tarefas e exigindo cada vez mais competências híbridas (técnicas e transversais) em praticamente todas as funções.

Ao mesmo tempo, as formas de trabalhar mais flexíveis e as expectativas crescentes dos colaboradores tornam evidente que modelos centrados em cargos fixos e hierarquias rígidas já não acompanham o ritmo da realidade. O impacto é claro: as dinâmicas mudam, as fronteiras entre funções diluem‑se e a aprendizagem contínua torna‑se uma necessidade estratégica.

Este choque tecnológico cruza‑se com um segundo vetor que acrescenta ainda mais complexidade: a escassez e a atual guerra de talento. As organizações disputam perfis críticos num mercado cada vez mais ágil, pelo que os profissionais de maior contribuição — os de alto desempenho, com visão, capacidade de execução e aprendizagem rápida — estão mais informados, mais móveis e mais atentos a sinais de progressão. Assim, quando não encontram respostas credíveis para o seu crescimento, procuram ambientes onde a evolução é visível, mensurável e se traduz em oportunidades concretas de desenvolvimento e reconhecimento.

Essa decisão tem consequências imediatas para a organização: não se trata apenas de substituição, traduz‑se em perda de conhecimento, atrasos de projetos, menores níveis de qualidade, e impacto direto nos objetivos e resultados.

Para evitar este impacto, a ação tem de ser imediata. O mercado de talento está a mover‑se mais rápido do que os ciclos de decisão, e cada trimestre sem medidas concretas aumenta o risco de saída de perfis críticos e compromete a execução. É, por isso, urgente alinhar as lideranças e os RH num plano de carreira claro e mensurável para que os colaboradores vejam progresso agora, não numa promessa futura.

Perante este contexto, para transformar a intenção em execução, destaco algumas medidas que as Organizações podem adotar para assegurar resultados positivos:

• Mapear missões e competências críticas

Desagregar funções em atividades e competências necessárias à estratégia. O exercício permite identificar lacunas, clarificar expectativas e definir indicadores de progresso por percurso de carreira.

• Evoluir de cargos para uma lógica “skills‑first”

Gerir talento por competências e evidências de valor em vez de descrições estáticas. Esta abordagem reforça meritocracia, diversifica percursos e apoia decisões mais rápidas e objetivas.

• Estruturar percursos plurais e modulares

Criar percursos técnicos, de liderança e híbridos, com marcos de progressão e transições laterais planeadas (projetos interdepartamentais, missão internacional, exposição a clientes, etc). A lateralidade permite acumular experiências sem forçar promoções prematuras e aumenta empregabilidade interna.

• Ativar mobilidade com marketplaces internos

Disponibilizar projetos de 6–12 semanas com objetivos e entregáveis definidos, permitindo candidaturas transversais e avaliação por pares. Este mecanismo torna a mobilidade prática e mensurável, acelera aprendizagem e fortalece o compromisso com problemas reais da organização.

• Academias e job rotation para talento emergente

Programas de early careers com rotações curtas e currículos orientados a time‑to‑skill reconstroem a base do pipeline e reduzem a dependência de contratações externas. Bem como integrar mentoria, coaching e momentos de aprendizagem.

• Scorecard de carreira e ligação ao negócio

Sem evidências, os percursos permanecem apenas em promessas. Com um scorecard simples e consistente, a carreira torna‑se alavanca de execução: medir time‑to‑productivity, time‑to‑skill, correlacionando com indicadores de cliente, qualidade e receita.

• Transparência e comunicação de critérios

Publicar matrizes de progressão (quais as possibilidades, como se avalia, quando e quem decide) e tornar visíveis micro‑conquistas (badges, certificações internas) reduz assimetria de informação e aumenta confiança — especialmente em percursos técnicos e híbridos, onde a evolução é menos linear.

Em suma, o talento valioso precisa de percursos que unam o propósito, a experiência e a progressão com evidência. Ignorar esta necessidade é abrir espaço para que o mercado ofereça alternativas mais persuasivas e rápidas. A resposta a este desafio está nas nossas mãos: em percursos que se veem, em aprendizagens que se medem e em decisões de liderança que se verificam na prática.