Inês Caldeira, a portuguesa à frente da L’Oréal num país onde há tantas mulheres como homens CEO

É um caso de amor à primeira vista a relação da portuguesa Inês Caldeira com a Tailândia. Em 2005 a gestora visitou o país em trabalho e pensou: “Um dia vou viver aqui. Aconteceu…em setembro de 2018.” Aterra em Banguecoque com a família para assumir como CEO a L’Oréal Tailândia, Laos e Camboja, um mercado avaliado em mais de três mil milhões de euros. Está aos comandos de uma gigante do mundo da beleza num país em que a liderança no feminino não é surpresa.

“Adoro mudança e por isso encaro estes desafios como uma enorme aventura“, conta Inês Caldeira. Mudanças não faltaram em mais de 20 anos de ligação à L’Oréal, onde começou como estagiária no marketing da divisão de produtos de grande consumo (DPGP), área que congrega marcas como L’Oréal Paris, Garnier ou Maybelline. De funções e, até, de país. Inês Caldeira resume em poucas frases o seu percurso. “De forma sucinta: 20 anos de beleza, 20 anos de L’Oréal, quatro países, quatro idiomas, dois continentes. De estagiária a CEO em 13 anos.”

Uma aventura profissional que, para já ainda não passa pelo regresso a Portugal. “Quando penso em Portugal, penso nos meus pais, nos valores incríveis que nós portugueses temos. Depois vem o cheiro a maresia, a luz de Lisboa e a saudade imensa de um pastel de nata! É cedo para regressar, mas nunca se sabe”, diz a membro da Diáspora Portuguesa.

Carimbou o primeiro visto no passaporte profissional em 2004. Depois de ter assumido o cargo de gestora de produto, deu nesse ano o salto para o mercado francês, onde integrou a equipa de desenvolvimento de marketing Internacional na sede, em Paris, dedicado ao desenvolvimento dos mercados asiáticos. Dois anos depois regressou a Portugal para assumir a direção de marketing da Garnier e, depois, em 2008, novo carimbo no passaporte: regressou a França para assumir a direção de marketing da DPGP mas agora com responsabilidades pelo sul da Europa. De França seguiu para Espanha para a direção de marketing da L’Oréal Paris e, depois diretora-geral (2012).

Quando penso em Portugal, penso nos meus pais, nos valores incríveis que nós portugueses temos. Depois vem o cheiro a maresia, a luz de Lisboa e a saudade imensa de um pastel de nata! É cedo para regressar, mas nunca se sabe.

Dois anos depois atravessa a fronteira para Portugal: à sua espera tinha o cargo de CEO. Tinha 35 anos. Foi a mais jovem e a primeira CEO da L’Oréal em Portugal. “A L’Oréal acreditou e apostou no potencial que viu e foi agnóstica em relação a idade e género. Deu o exemplo. Aliás, o meu caso traduz fielmente a filosofia da empresa: prefere arriscar sempre, em vez de perder oportunidades”, comenta Inês Caldeira. E em 2018 a companhia voltou a apostar e acenou-lhe com um novo desafio: Tailândia. Tem em mãos um mercado que vale cerca de 3 mil milhões de euros e que descreve como “desenvolvido e sofisticado”.

Um mercado asiático onde encontrar mulheres em cargos de CEO e CFO não é inusitado. “Banguecoque está no top 3 das cidades com maior número de CEO e CFO no mundo. As universidades produzem talento feminino de forma desproporcionada e o rácio não diminui com a entrada no mercado de trabalho. O gap salarial homem-mulher é dos mais baixos”, destaca. “As mulheres trabalham na construção civil como os homens…”, acrescenta. “Está tudo feito? Não, longe disso. Mas não diria que estão mais atrasados.”

Sinais positivos num momento em que o empoderamento feminino é tema da agenda política e social e todos os estudos apontam um longo caminho ainda a percorrer para encurtar o fosso de género nas posições de liderança nas empresas. Pese embora as melhorias. Entre 2015 e 2021, a percentagem de mulheres em conselhos de administração subiu 8,9 pontos percentuais, para uma média a nível global de quase 24%. E a de mulheres em cargos executivos de topo melhorou em 2021 para uma média de 19,9%, mais 2,3 pontos percentuais do que em 2019, indica o relatório “Gender 3000 in 2021: Alargando o debate sobre a diversidade”, do think thank Credit Suisse Research Institute (CSRI). Ainda, assim, apenas um quarto dos cargos executivos a nível mundial são mulheres.

Fará sentido um sistema de quotas para dar maior velocidade à mudança? Inês Caldeira não tem dúvidas. “Faz e sou muito descomplexada em relação a isso”, diz. “Assumo a minha posição, por acreditar que as quotas permitem corrigir um desequilíbrio e acelerar. Tenho dificuldade em aceitar o argumento que as quotas promovem incompetência”, defende.

Mulheres e a pandemia

A pandemia também não ajudou a uma evolução positiva para superar o fosso de género, com as mulheres e os jovens a serem os segmentos mais afetados ao nível do emprego e tudo indica que será lenta a recuperação. No final do ano, haverá ainda menos 13 milhões de mulheres empregadas do que em 2019, enquanto o emprego masculino terá recuperado para os níveis registados pré-pandemia, segundo dados divulgados em julho pela Organização Internacional do Trabalho (OIT).

As quotas permitem corrigir um desequilíbrio e acelerar. Tenho dificuldade em aceitar o argumento que as quotas promovem incompetência.

Estudos apontam igualmente que foram as mulheres quem mais acusaram a pressão do teletrabalho — e o esbater de fronteiras entre vida pessoal/familiar e o trabalho — afetando o seu desempenho. O que as empresas podem e devem fazer para apoiar mais as suas pessoas?

“As empresas têm a responsabilidade de contribuir para um mundo onde a equidade exista. As políticas de trabalho flexível vão ajudar a encontrar mais equilíbrio, temos de promover a saúde mental num momento em que as pessoas estão exaustas e continuar a trabalhar para um mundo sem gap salarial“, considera Inês Caldeira. “O tema é muito complexo, não é de hoje, exige a colaboração de muitas partes e um sistema de educação que promova e desenvolva o talento e autoestima femininos”, acrescenta.

Dos quase três anos à frente da L’Oréal na Tailândia, Laos e Camboja, quase metade foi sob o impacto da Covid-19. “A pandemia atual é um desafio para qualquer gestor, em todas as circunstâncias. O continente asiático não é, infelizmente, estranho a crises sanitárias e humanas. Gerir a complexidade da Covid-19, a incerteza inicial e o impacto na saúde terá sido o maior desafio que muitos de nós vivemos”, diz a executiva.

“As diferenças culturais jogaram a nosso favor. A disciplina dos tailandeses no cumprimento das regras, a composição do agregado familiar que inclui sempre pais, avós levou a uma proteção absoluta dos mais seniores. Foi interessante observar a solidariedade que se criou”, descreve.

Mas há também um lado menos positivo. “A ausência de diretivas claras foi contraprodutiva. Gerou muitos medos, criou ansiedade, quebrou drasticamente o consumo. O impacto social, num país que tem 20% do seu PIB dependente do turismo, é dramático. Num país com tanta desigualdade social, criou um abismo. Coube ao setor privado compensar essas lacunas. Talvez isso seja uma especificidade de um país emergente e uma dificuldade acrescida”, relata.

Na multinacional a “prioridade absoluta” foi “garantir a segurança” das equipas. “Fomos os primeiros a adotar o teletrabalho, o uso de máscaras é obrigatório, fazemos auditorias periódicas às nossas instalações e estamos, claro, muito envolvidos no plano de vacinação. Tivemos também uma preocupação acrescida com a saúde mental dos nossos colaboradores, com a coesão das equipas”, adianta.

Ao nível de negócio, na Tailândia assistiu-se igualmente à explosão do online. “Foi transversal”, refere. “A escala que adquiriu, em tão poucas semanas, não para de me surpreender. Os dados mostram que houve 40% das pessoas que nunca tinham comprado online antes da pandemia, e revelam também que o comportamento está para ficar“, diz.

Uma onda surfada pela companhia. “Felizmente, conseguimos acelerar desproporcionalmente, porque tínhamos iniciado uma viragem estratégica nessa direção dois anos antes. Internamente tínhamos construído a infraestrutura e as equipas, que se revelaram críticas quando os primeiros casos surgiram. Agilidade e empreendedorismo foram as palavras de ordem.”

Mercado de 3 mil milhões

Nada que surpreenda muito num país onde o mercado de beleza vale cerca de 3 mil milhões de euros e que Inês Caldeira descreve como “desenvolvido e sofisticado”.

“Aqui iniciam-se muitos dos gestos que depois são adotados pelos países vizinhos, o que o torna num país de inspiração. Muitos consideram que a Tailândia tem 10 anos de avanço em relação a outras geografias”, comenta, referindo a complexidade dos diversos canais de distribuição, das lojas tradicionais ao canal digital vibrante criado à imagem do chinês.

E que novas tendências podem emergir da região? “Ao nível de produto, creio que os asiáticos perceberam melhor o impacto do sol no envelhecimento da pele. A utilização de produtos UV é diária e doméstica, ou seja, mesmo quando não se sai de casa, faça chuva ou sol. Seria desejável que essa tendência chegasse”, diz. “Mas, para mim, a maior revolução vai ser a digital, que já esta a acontecer. A transformação de produtos em serviços, a hiper personalização”, destaca. “Creio que os melhores anos para a indústria de beleza ainda estão para vir”, reforça.

Na Tailândia iniciam-se muitos dos gestos que depois são adotados pelos países vizinhos, o que o torna num país de inspiração. Muitos consideram que a Tailândia tem 10 anos de avanço em relação a outras geografias.

Ainda que longe geograficamente, Inês Caldeira olha “com otimismo e muito orgulho” a emergência de empresas e marcas portuguesas na área de beleza e moda e a sua capacidade de reinvenção. “Os portugueses têm talento, criatividade e são preocupados com a qualidade e detalhe. Teremos de saber fazer um bom marketing dessas marcas, exporta-las de dar-lhes escala.”

E aos empresários nacionais que queiram investir na Tailândia deixa um conselho. “A legislação laboral e enquadramento jurídico na Tailândia são particularmente fechados e cheios de nuances. Aconselharia prudência.”

O ECO dá-lhe a conhecer portugueses que construíram carreiras de sucesso no estrangeiro e ocupam hoje lugares de destaque. Saiba como veem a evolução do seu setor, o que pensam do país onde trabalham e como olham para Portugal.