“A PLMJ de 2021 já não é o escritório que encontrei em 2019”, diz Filipe Avides Moreira

O novo coordenador do escritório do Porto fala da saída dos quatro sócios em setembro, assume que a PLMJ investiu significativamente num processo de transformação que coloca o escritório “na vanguarda das sociedades de advogados portuguesas” e defende que está na altura de assumir que o tempo no escritório “é precioso”.

Em ano de pandemia, a PLMJ completou o projeto de mudança de escritórios. Depois de Lisboa, também Faro e Porto. Qual é a visão para o escritório do Porto?

Agora que todos já vislumbramos o fim deste mais de ano e meio tão desafiante a tantos níveis, pessoal e profissional, em que as organizações sentiram realmente o que era gerir numa lógica de navegação à vista, não posso deixar de notar que foi um grande feito termos conseguido fazê-lo mantendo uma confiança sempre inabalada na visão que temos para a PLMJ. Concluir a mudança de escritórios no Porto e em Faro num contexto destes, e tendo em conta o investimento que a mesma representou, é sinal disso mesmo. O período de teletrabalho obrigatório passou, é cada vez mais claro que temos que estar preparados para um regime de trabalho híbrido, em que o tempo no escritório é precioso. Para isso precisamos de um espaço de qualidade. Há três anos dissemos que íamos preparar a PLMJ para os próximos 20 anos e não abdicamos dessa corrida de fundo em todas as dimensões que uma ambição dessas comporta: valorizar o talento, robustecer as nossas equipas, escritórios de vanguarda e assessoria jurídica sofisticada, focada nas empresas e nos seus desafios mais complexos e transversais.

Falando concretamente do escritório do Porto, a visão não é diferente daquela que a PLMJ tem enquanto organização e é muito clara: liderar a assessoria jurídica nas empresas que mais contribuem para o desenvolvimento da economia nacional, cultivando e aprofundando a enorme proximidade que temos com as equipas jurídicas in house. As relações da PLMJ com os clientes do Porto e da região Norte são construídas para perdurarem no longo prazo, assentes numa enorme confiança e no conhecimento profundo do seu negócio, setor e desafios. Queremos continuar a ser a primeira porta onde os clientes vêm bater quando procuram um parceiro para a vida.

Como é que a saída de quatro sócios afeta o plano da PLMJ no Porto?

Com o atual Conselho de Administração, em funções há cerca de três anos, demos alguns passos em frente muito importantes e que exigiram coragem. Refiro-me concretamente à visão de que preparar o escritório para os próximos 20 anos exigia olhar de frente para o tema da transição geracional, algo com que outros grandes e médios escritórios irão começar a debater-se. Tivemos o mérito de preparar esse processo. Uma das decisões muito importantes foi a implementação de um plano de carreira muito transparente e democrático, que incluiu também regras de phasing out. A visão é clara e penso que consensual: para termos sempre o melhor talento, temos que investir no potencial através da captação de novos talentos e da manutenção dos que já cá estão, tratando as pessoas de forma justa, de acordo com a respetiva fase da carreira. Além disso, implementaram-se processos de gestão que visam reforçar a cultura organizacional e a valorização da equipa como um todo. Todas estas regras foram aprovadas por unanimidade dos sócios e não há qualquer razão para nos distanciarmos delas.

Feito este contexto, a saída dos quatro sócios do escritório do Porto é algo que não afeta nem altera o plano e a visão da PLMJ, seja no Porto, em Lisboa ou em Faro. Tal como acontece em todas as organizações, a saída de sócios e de outros profissionais deve ser vista e encarada como um processo natural, inerente às mudanças, transformações e transições geracionais que é necessário acautelar e promover. No caso concreto, por exemplo, na área de Laboral, a transição começou com a contratação, há sensivelmente um ano, do José Pedro Anacoreta, porque sabíamos que este seria o último ano de um sócio que muito contribuiu para esta casa, o Manuel Cavaleiro Brandão.

Quais as razões da saída destes quatro sócios e respetiva equipa, num total de 13 profissionais?

Sem querer fugir à pergunta, diria que só os sócios que saíram estarão em condições de a poder responder cabalmente.

Tenho, no entanto, a íntima convicção de que as motivações de cada um não serão coincidentes, ou melhor, que as circunstâncias próprias que estiveram na base das respetivas decisões não serão uniformes entre si.

Por outro lado, e um pouco no seguimento do que dizia em cima, havia um caminho iniciado de passagem de testemunho, fruto da implementação gradual de planos de carreira, em que a PLMJ teve a preocupação de acomodar exceções, até por respeito ao relevante contributo dado ao escritório, que obviamente reconhecemos e em relação ao qual estamos muito gratos.

Neste contexto, não poderia ser de outro modo. Quanto à área de Fiscal, os dois sócios fizeram um percurso, mesmo anterior à PLMJ, sempre numa lógica de dupla e a separação, nesta fase da vida, não faria, numa lógica de equipa e para quem conhece, como eu, a amizade e a cumplicidade existente entre ambos, sentido.

Enfim, e como acima referi, a saída das equipas – onde se incluem as secretárias e apoio logístico – é vista com naturalidade e, sobretudo, olhando para a frente, como uma grande oportunidade: escolhermos equipas à medida do futuro, dos atuais líderes de cada área de prática.

Vimos com naturalidade que a saída do Manuel Cavaleiro Brandão fosse acompanhada do seu núcleo mais íntimo e familiar, que há já muitos anos, mesmo antes do ingresso na PLMJ, o acompanha.

Que objetivos têm em termos de número de pessoas no Porto? Os reforços de equipa já começaram, depois destas saídas referidas?

A questão a colocar deveria ser antes a da dimensão que as nossas equipas devem ter para podermos continuar a prestar a melhor assessoria jurídica aos nossos clientes e robustecermos a especialização de cada advogado. Neste sentido, estamos a falar de um crescimento que diria muito notório no próximo ano. Os reforços já começaram a chegar e temos, aliás, sido contactados espontaneamente por pessoas de valor muito elevado que reconhecem muito interesse na PLMJ. Estamos, por isso, muito atentos ao mercado e particularmente orgulhosos – mas não surpreendidos – do regresso de advogados a esta casa nas últimas semanas, por entenderem que agora voltou a haver espaço para aqui se desenvolverem.

A PLMJ é uma marca fortíssima, com uma enorme capacidade de atração, que sentimos todos os dias e, muito particularmente, ao longo das últimas semanas – é um escritório muito apetecível para se ser advogado, em particular pela qualidade do trabalho, exposição às transações de maior envergadura, assuntos mais complexos e ambiente de trabalho.

Hoje, além destas razões, que não são de somenos, é, sem sombra de dúvida, o melhor escritório para trabalhar para quem quer uma carreira na advocacia, mas também desenvolver-se do ponto de vista pessoal, humano e com liberdade e condições para ser o que ambicionar.

Quais são as áreas de negócio mais relevantes no escritório do Porto?

O apoio às empresas, nas suas diferentes áreas e necessidades, é um dos maiores focos da nossa atividade. Assim, as áreas do direito societário, fiscal e laboral têm uma preponderância relevante no trabalho do nosso dia-a-dia. Neste âmbito em concreto, a componente transacional tem vindo a assumir um peso cada vez maior, sobretudo nos últimos 12 meses.

No contexto atual, a área de público reveste-se de uma importância fundamental, quer na assessoria às empresas, quer às entidades públicas. Temos no escritório do Porto uma magnífica e extensa equipa de direito público, liderada pelo Diogo Duarte de Campos, coordenador nacional da área, que cobre, praticamente, todas as subáreas do direito administrativo: ambiente, regulatório, contratação pública, energia, urbanismo, construção e, como não poderia deixar de ser, o contencioso inerente a toda esta vasta área do direito.

Com o atual Conselho de Administração, em funções há cerca de três anos, demos alguns passos em frente muito importantes e que exigiram coragem.

Que diferenças diria que existem entre o cliente do Porto e o cliente de Lisboa?

Os mercados do Porto e de Lisboa são, de facto, muito diferentes, ainda que algumas dessas diferenças se tenham vindo a esbater com o tempo, designadamente do lado da oferta, isto é, já temos atualmente no Porto a presença de praticamente todas as grandes sociedades de advogados nacionais, tal como temos vindo a assistir ao crescimento e implementação de sociedades de advogados cuja génese é local (algumas das quais fazendo o movimento inverso, ou seja, nascendo no Porto e expandindo-se para Lisboa). Parece-me que a maior sofisticação e uniformização da oferta irão, inevitavelmente, moldar também a procura.

Ainda assim, e retirando da equação todo o universo da administração pública, o cliente do Porto é, tipicamente, o grande grupo empresarial, a par da pequena e média empresa, de cariz ainda familiar, com uma estrutura de liderança forte assente, sobretudo, nas relações de parentesco, em que muitas vezes se confundem as dimensões societária e pessoal. Um cliente talvez mais exigente e absorvente, que privilegia o contacto direto, pessoal e que preferencialmente gosta de falar sempre com o mesmo advogado. Esta relevância particular da proximidade e de um advogado com quem as relações são estabelecidas para o longo prazo estendem-se também aos grandes grupos empresariais do Norte e do Porto, que cresceram sem perder as características que tipicamente definem a matriz familiar, mesmo depois de, em muitos casos, terem aberto o seu capital a terceiros.

A este propósito, e em jeito de caricatura, lembro-me sempre da história contada por um antigo sócio que, ao falar das diferenças de mercado entre Lisboa e o Porto, referia que o líder de um dos principais grupos empresariais portugueses localizados no Norte do país verificava minuciosamente o descritivo dos serviços prestados inerentes a cada fatura emitida, independentemente do respetivo valor, anotando a lápis os seus comentários, que depois discutia com o referido sócio.

Como é a articulação com o escritório de Lisboa?

Na PLMJ trabalhamos numa lógica de equipas transversais. Isso significa constituir equipas com advogados de várias áreas de prática à medida das necessidades de cada cliente. Desta forma, quando a necessidade do cliente evolui para outro assunto, não se inicia tudo de novo e o cliente sente-se apoiado sempre por advogados que possuem um conhecimento alargado do negócio e do setor. Esta lógica de transversalidade de área de prática aplica-se igualmente à geografia da equipa. Não existe, por exemplo, o Corporate M&A do Porto e o Corporate M&A de Lisboa, como não existe o Público, o Laboral ou o Fiscal do Porto e de Lisboa. Essa estrutura fragmentada das equipas foi precisamente o que quisemos eliminar da matriz da PLMJ e fizemo-lo com grande sucesso. Assim, existe uma única equipa que beneficia da proximidade local com o cliente. Por muito que o mundo evolua, se há coisa que a pandemia confirmou – e ainda bem – é que as relações não se criam pelo Teams ou pelo Zoom. As mais sólidas são as que se fazem em proximidade e isso é fundamental quando falamos de clientes. Mas para os servirmos como devem ser servidos, temos de ter lógicas de funcionamento muito ágeis, descentralizadas, mas muito oleadas.

Chegou à PLMJ há cerca de três anos, vindo da coordenação do escritório do Porto da Cuatrecasas, coincidindo com este movimento de transição geracional que a PLMJ iniciou então. Que PLMJ encontrou e como é que compara com a realidade de um escritório espanhol?

A Cuatrecasas não é um escritório espanhol, mas ibérico e com presença em diferentes latitudes geográficas. Tem, a nível global, uma dimensão que não se compara a nenhuma das grandes sociedades portuguesas, mas, ao mesmo tempo, uma penetração no mercado português que não é igualmente comparável àquela que têm as grandes sociedades portuguesas. Ora, isto reflete-se necessariamente ao nível da respetiva estrutura e processos de decisão, que são necessariamente mais pesados, complexos e morosos para quem está num mercado como o português e numa cidade como o Porto. A esta distância diria que estas foram as diferenças mais impactantes à chegada. Outra marca diferenciadora prende-se com a cultura e o ADN de cada uma das organizações, bem como com a visão que têm do e para o mercado português.

A minha chegada à PLMJ, em meados de 2019, coincidiu com o processo de verdadeira transformação iniciado em 2018 e que tem sido implementando paulatinamente com um enorme êxito. Tive a felicidade de chegar no momento certo e de fazer, com orgulho, parte integrante deste processo. A PLMJ de 2021 já não é a PLMJ que encontrei em 2019: os seus sócios tiveram a vontade e a coragem de mudar, investindo significativamente num processo de transformação que, estou certo, nos coloca na vanguarda das sociedades de advogados portuguesas.

Assume a coordenação da PLMJ Porto: que urge mudar?

Quando nos investem a confiança de um papel destes, somos muitas vezes tentados a fazer chavões de mudança, deixar a nossa marca, às vezes até por oposição a quem nos antecedeu. Não é a minha forma de ser, nem de estar, até porque isso significaria pensar que um escritório desta dimensão é exclusivamente a voz do seu líder. Na PLMJ, orgulhosamente, não pensamos assim. Temos muitas cabeças brilhantes, talentosas e que fazem a cultura desta casa. Diversa, inclusiva, livre (muito). O que gostaria era de criar as condições para que o espaço de afirmação de todas essas matizes seja cada vez maior. Manter a obsessão com a qualidade, inovação e antecipação de desafios dos nossos clientes, e contribuir para que a dimensão profissional do talento desta casa seja um pilar de realização e felicidade de quem aqui trabalha. Com a qualidade das pessoas que temos, não será uma missão difícil.

Se tivesse de identificar os três grandes desafios do escritório, quais seriam?

Os mesmos dos escritórios da dimensão e posicionamento da PLMJ e que são interdependentes: captação e retenção de talento ao longo do ciclo de vida profissional, consolidar a posição de liderança que a PLMJ já hoje tem no Porto e sermos estratégicos para o crescimento do tecido empresarial português.

O outlook para M&A é extremamente positivo, mas não posso deixar de notar que a paralisação a que se assistiu em março de 2020 não se fez durar tanto quanto se chegou a temer.

É sócio de Corporate M&A, estamos a dois meses do fecho de 2021, quase dois anos de pandemia no final do ano. Que balanço faz da atividade de M&A?

O outlook para M&A é extremamente positivo, mas não posso deixar de notar que a paralisação a que se assistiu em Março de 2020 não se fez durar tanto quanto se chegou a temer. 2020 não foi um ano de quebra acentuada e em 2021 houve uma clara recuperação que se irá manter em 2022. Todos os ingredientes estão cá: estimativas de crescimento da economia mundial, ativos subavaliados e, nessa medida, atrativos, e muito capital acumulado pelas empresas e fundos de investimento a beneficiar de baixo custo de capital (juros baixos) e adiamento de operações. Pensando em setores, diria que a energia, o financeiro e o farmacêutico serão os mais ativos, bem como TMT. Dependendo do nível de execução do PRR, outros poderão sobressair, nomeadamente a construção.

Que mudanças vieram para ficar em termos de deals?

Há duas mudanças que vieram para ficar e não são, de todo, modas passageiras: a dimensão ESG (Environment, Social and Governance) das transações e o crescimento do investimento em tecnologia que promova a aceleração da digitalização. O movimento já tinha começado e a pandemia fez quase como que um corte com o passado e um reset para o futuro. Já não estamos a falar de um enquadramento nice to have, é um must have. O acesso a capital já está a ser limitado a projetos que incorporem estas duas dimensões, o que obriga os investidores a fazerem esta transição de paradigma.