“Os gestores de pessoas passaram a estar menos isolados e a fazer mais diferença no terreno”, diz Marta Carvalho Araújo

Com a incerteza e a transformação que a pandemia trouxe ao mercado de trabalho, os gestores de pessoas viram-se obrigados a assumir, muitas vezes, o comando, lado a lado de outras direções e talvez mais próximos do que nunca das pessoas. “Os gestores de pessoas passaram a estar menos isolados e a fazer mais diferença no terreno”, diz Marta Carvalho Araújo, non-executive director da Castelbel, durante o último de três dias do 52.º Encontro da Associação de Gestão de Pessoas (APG).

“Os diretores de recursos humanos estiveram sempre ao lado dos outros gestores. Foram mais envolvidos. As pessoas recorreram mais aos gestores de pessoas para saber o que ia acontecer e de que forma se podiam adaptar”, continua a gestora, salientando que passou a haver, sobretudo, mais comunicação e transparência. “Isso implica que os gestores de pessoas tenham sentido necessidade de fortalecer as competências que têm nessa área.”

Resiliência, tolerância, calma, empatia e força de vontade são características que Marta Carvalho Araújo considera fundamentais no perfil do gestor de pessoas. Pedro Rocha e Silva, CEO da Neves de Almeida, acrescenta duas outras: a capacidade estratégica e o espírito de iniciativa e proatividade.

“Diria que nos últimos tempos tem havido muita resiliência e pouca estratégia, porque onde queremos chegar tem estado muito condicionado. Mas a estratégia é uma competência absolutamente determinante. Saber qual é o caminho, como atingir determinado objetivo, que meios temos…”, refere.

“A estratégia tem de ser o norte, e é preciso muita resiliência para mantê-la”, acrescenta Alexandre Solis, CEO da OGMA, durante a sua intervenção na mesa redonda “A estratégia e a Re.siliência como competências críticas: A gestão de pessoas vista do topo”, moderada por Pedro Ramos, vice-presidente da APG. “Não podemos só olhar a curto prazo, sem olhar para o longo prazo. É preciso estar com o norte muito claro, até para as pessoas saberem para onde é que a organização quer ir.”

Já no que toca ao espírito de iniciativa e proatividade — uma skill que Pedro Rocha e Silva considera fundamental num gestor de pessoas — o CEO da Neves de Almeida diz que nos últimos anos tem havido uma “clara aposta no triângulo mágico de atração, desenvolvimento e retenção”, algo que requer precisamente esta capacidade.

“Há uns anos as direções de pessoal preocupavam-se muito com as questões mais administrativas e burocráticas. Reportavam tipicamente ao CFO”, refere, acrescentando que hoje, com a guerra pelo talento, os gestores de RH são chamados, cada vez mais, para a ação. “Venham as ideias. E a pandemia veio acelerar isto”, defende.

Alguém de trabalha nesta área tem de ter uma rede de contactos interessante. Se vai ser um grande problema arranjar talento, quanto mais contactos melhor, até para chegar a pools de talento insuspeitas

“Não vão resolver na totalidade [este desafio], mas, se não fizermos nada, pior ainda. Esse desafio que os gestores de pessoas têm é absolutamente estratégico e, em muitos negócios, é tão crítico quase ao nível de manter clientes.”

Sobre a competição pelo talento, o líder da OGMA considera que, com a pandemia e, sobretudo, com a proliferação do trabalho remoto, “a oferta de trabalho não está mais fixada na área de residência, na cidade ou até no país“. “O teletrabalho abriu a porta aos talentos, que podem escolher onde querem trabalhar. As pessoas ficam numa empresa quando estão motivadas, quando se identificam com os valores da organização.”

Criar essa cola organizacional tem sido uma tarefa difícil, sobretudo, porque os colaboradores valorizam agora mais do que apenas o salário ou o cargo. “Os colaboradores aprenderam a olhar para os drivers motivacionais na sua organização. Cada vez mais valorizam o motivo que as faz acordar de manhã”, refere Pedro Rocha e Silva.

Trabalhar junto com o departamento de legal, por exemplo, é fundamental neste novo contexto, bem como ter uma rede interessante de contactos. “Os gestores de pessoas têm de estar a par do quadro legal, e depois tem a ver com networking. Alguém que trabalha nesta área tem de ter uma rede de contactos interessante. Se vai ser um grande problema arranjar talento, quanto mais contactos melhor, até para chegar a pools de talento insuspeitas”, diz Marta Carvalho Araújo.

Gestores de pessoas mais próximos do negócio

É o contexto certo para os líderes de pessoas de posicionarem mais próximos do negócio e trabalharem junto com os gestores de topo, considera o líder da Neves de Almeida. “Muitas vezes, os gestores de pessoas queixam-se porque foram colocados num posicionamento muito fora do negócio, mas muitos também não o procuram. Cada vez menos, é certo”, diz, salientando que é “absolutamente crítico” estar posicionado próximo do negócio, uma tarefa de depende de líderes de pessoas e gestores de topo.

Muitas vezes, os gestores de pessoas queixam-se porque foram colocados num posicionamento muito fora do negócio, mas muitos também não o procuram.

“Depende do espaço que é dado pelo CEO, porque há muitos CEO que não dão esse espaço e posicionam o RH num espartilho, mas, muitas vezes, o CEO — mesmo que não estimule muito — dá espaço a que o gestor de pessoas mostre a tal iniciativa e proatividade para ganhar esse tal espaço de intervenção de proximidade ao negócio”, acrescenta.