“Queríamos uma sociedade de advogados que tivesse um espírito genuinamente empreendedor e comercial”

A Advocatus esteve à conversa com Ricardo Reigada Pereira, sócio fundador do escritório da RRP Advogados, que lidera diretamente as equipas de Fiscal e Imobiliário. Criado em 2016, este escritório com 30 advogados pretende que o seu elemento diferenciador resida “na forma como o aconselhamento final é prestado”.

A RRP foi fundada em 2016. Que balanço fazem?

Um balanço extraordinariamente positivo. Os objetivos eram ousados – e assim continuam – uma vez que pretendíamos criar uma nova referência na advocacia nacional. Os membros fundadores partilhavam esse espírito. E do mesmo comungam, sem surpresa, todos aqueles que posteriormente se juntaram à RRP.

A pergunta que muitos nos dirigem é se, no final, o mundo precisaria mesmo de uma nova sociedade de advogados? Ou, numa visão menos global, se Portugal careceria de uma? As dúvidas são naturais. Acontece que sentíamos que existia espaço para criar uma sociedade de advogados na qual os clientes poderiam confiar – cimentada na qualidade e experiência do respetivo capital humano – e que conseguisse a todo o tempo transparecer, no exercício da advocacia, um espírito genuinamente empreendedor e comercial.

O elemento diferenciador reside, pois, na forma como o aconselhamento final é prestado. Todas as nossas interações com clientes – e todos os “deliverables” – devem refletir essa ambição. O princípio é o de que a solução, em regra, deve ser mais simples do que o problema. Trata-se de uma abordagem transversal, que cruza todo o domínio transacional – onde quase todos os profissionais da RRP foram educados – bem como o trabalho de assessoria mais corrente. É hoje comum aludir-se a inovação neste domínio – enfatizando-se com isso o aspeto tecnológico da prestação de serviços – mas é, bem vistas as coisas, um esforço para tornar a advocacia um exercício mais comercial.

De qualquer das formas estivemos sempre conscientes de que a “existência” ainda precede a “essência” no mundo da advocacia. Daí que a nossa afirmação no mercado tenha passado, desde o início, por demonstrar que a RRP Advogados estava à altura de qualquer operação. Tratava-se não propriamente de uma prioridade, mas de uma condição ao nosso sucesso. Um desafio amplamente superado, resultado de uma combinação de talento e experiência assentes numa dimensão humana que, felizmente, conseguimos reunir.

Os objetivos traçados estão a ser cumpridos?

Sem dúvida. Muitos dos objetivos foram inclusivamente superados. Olhando para o plano gizado em 2016 fico pessoalmente surpreendido pelo acerto das projeções. Alguns profissionais da RRP confidenciam-me que, naquela altura, compreendemos o que o futuro nos reservava na medida em que derradeiramente provocámos os eventos. Há seguramente alguma verdade na afirmação, mas isso está muito longe de esgotar o elenco de razões que nos trouxeram aqui.

Em síntese, lográmos reunir uma equipa da qual nos podemos orgulhar e que, do ponto de vista financeiro, nos deu a tranquilidade para continuar a crescer sem sobressaltos. O desafio para essas pessoas é o mesmo desde o primeiro momento: expor todos à possibilidade de crescerem como profissionais. A exposição aos clientes – presentes ou potenciais – é aqui total. Apenas assim se multiplicam as hipóteses de realização pessoal, resultem elas de uma estratégia predefinida ou, ao invés, de proporcionar puros momentos de “serendipity” (que aqui serão, estamos em crer, bem mais frequentes).

Que áreas contribuíram para o crescimento da sociedade? Existem novas áreas que pretendem apostar no futuro?

As áreas transacionais contribuiriam naturalmente para o crescimento da firma. Tratava-se da nossa zona de conforto, na qual estávamos muitíssimos treinados. Áreas como o imobiliário, o Corporate M&A, os serviços financeiros e mercado de capitais, o fiscal ou a área de projetos e bancário tiveram – sem surpresa – crescimentos muito significativos.

O sucesso nesses domínios permitiu-nos, depois, fazer investimentos em áreas distintas. Tal levou-nos à contratação de dois novos sócios.

Em plena pandemia contratámos, primeiro, a Filipa Alfaia Barata para construir a nossa prática de Contencioso, Reestruturação & Insolvência. Tratou-se de uma necessidade que vínhamos sentindo, sobretudo nas áreas de reestruturação de dívida e “distressed asset deals”.

Mais recentemente, no início de 2022, contratámos o Tiago Aires Mateus para liderar a nossa área de Legal Operations. Uma área que combina capital humano e ferramentas tecnológicas avançadas no intuito de oferecer aos clientes respostas mais ágeis e eficientes, em processos diversos como os exercícios de due diligence, compliance societário e temas de governação das sociedades, contratação e gestão do ciclo de vida dos contratos e pesquisa e mapeamento regulatório. Por outras palavras, esta prática – congenitamente transversal, uma vez que não se contém numa qualquer área de Direito específico – tem como desafio surpreender novos e diferentes domínios no exercício da advocacia.

Outros investimentos poderão vir a surgir, mas são hipóteses que estamos ainda a equacionar.

Quantos profissionais compõem a sociedade?

A RRP tem cerca de 30 advogados.

Como se definem no mercado da advocacia?

Há cerca de um ano, numa conversa com uma publicação internacional, o nosso interlocutor recorreu a uma expressão que, internamente, já vínhamos usando, a saber: “a RRP é a Tesla das sociedades de advogados”. O arrojo da afirmação apenas é comparável à ambição que a mesma encerra. Uma ambição que não escondemos.

Aquando da nossa fundação, em 2016, pretendíamos ser a start-up de advocacia que despertaria o interesse da comunidade, em particular dos dois pilares fundamentais em que orbitamos: os clientes e os profissionais da advocacia. Aspirávamos a suscitar em ambos a curiosidade e o interesse de se juntarem a nós.

Durante muito tempo ter os melhores clientes garantia as melhores pessoas. Uma fórmula que se revelava genericamente vencedora. Aos dias de hoje isso já não é suficiente. Precisamos de oferecer uma verdadeira experiência a quem connosco trabalha e, apenas assim, poderemos estar em condições de oferecer algo verdadeiramente diferenciador aos clientes. A diferença tem de partir de nós próprios. Um desafio de carácter permanente, uma vez que a advocacia se reconduz às premissas de um “infinitive game”, na expressão anglo-saxónica.

Alguma vez pensaram em fundir-se com alguma sociedade internacional?

Tivemos abordagens ao longo dos últimos três anos, mas foram de imediato afastadas.

Consideram que existem mais oportunidades de negócio ao juntarem-se a firmas multinacionais?

Uma firma internacional proporciona a acessibilidade direta a clientes estrangeiros. Ou seja, permite reduzir o custo marginal de angariação de clientes em virtude da referenciação direta – e trabalho em conjunto – que uma rede internacional torna acessível. Trata-se de um modelo que conhecemos bem, até porque vários dos membros fundadores – inclusive eu próprio – fizemos a nossa carreira numa “magic circle law firm”.

Existem naturalmente muitos modelos internacionais de cooperação – ou inclusive integração – no universo da advocacia. Todas terão os seus méritos e, claro, inconvenientes. Felizmente Portugal tem exemplos de sucesso a todos os níveis, desde a integração completa – o modelo mais raro – à independência completa – o modelo que existe por defeito – passando por relações contratuais de cooperação de natureza diversa – um modelo em crescimento nos últimos anos.

Qual o principal desafio que enfrentam atualmente?

Encontrar o talento de que precisamos ao ritmo do crescimento a que vamos assistindo. Há hoje um êxodo de jovens advogados para outros países e, inclusive, um abandono por parte de muitos deles da vida que levavam nas sociedades de advogados clássicas. Um movimento que a pandemia veio acelerar.

Como perspetiva o ano de 2022 para a sociedade bem como para o setor da advocacia?

Antecipo um crescimento acentuado do volume de trabalho, com todas as áreas transacionais a crescerem a dois dígitos e um recrudescimento das reestruturações e insolvências. Estamos por seu turno confiantes na afirmação do nosso departamento de Legal Operations. O objetivo, aqui, é ser ainda mais deliberadamente disruptivo.

Antecipamos ao nível da advocacia transacional, em geral, um ano positivo. As preocupações principais – e sinais de alerta – vão passar presumivelmente pelo impacto do “brain drain” a que assistimos hoje na advocacia. Questões regulatórias sempre mitigaram o impacto deste fenómeno no passado, mas a escassez da oferta de profissionais em outros países como os Estados Unidos, o Reino Unido ou o Luxemburgo levou à necessidade premente de recrutamento transfronteiriço de recursos em países como Portugal. Os advogados portugueses, pela sua qualidade e domínio de idiomas estrangeiros, rapidamente passaram a ser vistos como uma opção extraordinariamente válida. Criado o movimento, a tendência passará por ver esse êxodo aumentar.

Acredito, em paralelo, que situações de “nearshoring” promovidos por sociedades estrangeiras possa igualmente chegar a Portugal, ainda que talvez não em 2022 ainda. Isso terá igualmente impacto ao nível da “pool” de talento disponível.

Que impacto teve a Covid-19 na sociedade?

Do ponto de vista humano o impacto foi enorme, levando a um distanciamento entre pessoas a que não estávamos habituados. Ninguém estava. Felizmente a equipa encontrava-se já equipada para o trabalho remoto, uma vez que tínhamos instituído antes da pandemia a prática – sugerida, mas não imposta – de trabalhar a partir de casa alguns dias durante o mês. Um regime totalmente flexível passou, com a pandemia, a ser a nossa política.

Em balanço, o impacto da pandemia nas pessoas revelou-se extraordinariamente assimétrico.Para alguns serviu de bálsamo – com pessoas a mudarem inclusive de residência, tendencialmente para zonas menos urbanas – enquanto para outros foi, sem dúvida, um dos piores períodos das respetivas vidas a nível profissional (não obstante não termos tido, felizmente, nenhum caso grave em qualquer dos nossos profissionais). Pais com crianças pequenas tiveram, a título ilustrativo, enormes dificuldades. Foi preciso apoiar os mesmos. Compreender as preocupações e tentar, na medida do possível, aumentar os respetivos níveis de bem-estar. Essa foi uma das nossas prioridades.

O funcionamento remoto de uma organização tem naturalmente vantagens, mas está seguramente a criar também as suas vítimas. Preocupam-me sobretudo aqueles que mais recentemente chegaram à profissão. Isto uma vez que o crescimento de um profissional – tanto ao nível das “technical skills”, como das “soft skills” – pressupõe longos períodos de exposição ao trabalho em equipa. Isso vai ser, estou em crer, uma dificuldade tanto para os próprios como para as firmas que os acolhem. A recriação desse contexto no novo paradigma é um dos desafios que a gestão tem em mãos.

Com a pandemia, a faturação da firma sofreu uma redução? E o volume de trabalho?

Não sofreu qualquer redução, antes pelo contrário. A faturação continuou a crescer durante a pandemia, uma vez mais a dois dígitos. O volume de trabalho acompanhou – e suportou – esse crescimento. Todas as áreas cresceram, sem exceção. Ainda assim o impacto da pandemia foi assimétrico, com áreas a serem significativamente mais solicitadas do que outras.

A pandemia afetou o investimento estrangeiro em Portugal ou foi antes uma nova oportunidade de negócio?

Testemunhámos um crescimento do investimento estrangeiro em Portugal, mas sentimos uma mudança de perfil ao nível do investidor. Assistimos à chegada de vários novos agentes, com perfis distintos e – na maioria dos casos – com menor aversão ao risco. Ao início ainda receávamos um efeito defletor que a pandemia poderia iniciar, em que a multiplicação de oportunidades em outras geografias poderia desviar investimentos de Portugal para outros países. No entanto, tais receios não se concretizaram e o ano foi, na realidade, extraordinariamente positivo a esse nível também. Em suma, continuam a existir oportunidades. A RRP tudo fará para as aproveitar.