João Miranda: “A característica de um líder é a solidão”premium

Durante 35 anos foi a força motriz que impulsionou o crescimento da Frulact, daí o desconforto de João Miranda com o fato de chairman que vestiu durante um ano e meio.

Ano e meio após a venda da Frulact à francesa Ardian, o empresário João Miranda deixou o cargo de chairman. Corta o último laço que o unia à empresa que, em 1987, começou com um pequeno alambique instalado no quintal da família Miranda em Leça para hoje se posicionar como a terceira maior fabricante mundial de preparados à base de fruta para a indústria alimentar, com 11 fábricas em três continentes, mais de 900 trabalhadores e uma faturação de 120 milhões de euros. “Tinha previsto continuar três, quatro anos como chairman, mas faltou-me essa cola e a estamina de tomar decisões”, diz João Miranda sobre a sua saída da empresa que liderou rumo à internacionalização.

“Não fiz o que gostava, o que queria, por isso não me senti útil, a função de chairman não se enquadra com o meu perfil, nem estou numa fase da vida em que seja uma função que me motive.” Disse quando saiu da Frulact. O que gostaria de ter feito, então?

Coisas que a função de chairman não contempla. Sempre fui muito interativo, hands on e quando fico como chairman numa empresa em que estou habituado a tomar decisões, a fazer acontecer, senti-me vazio, quase inútil. Fez-me sentir que estava ali só para ter o estatuto de chairman. O acionista (Ardian) achou sempre que eu tinha uma presença muito forte e que a nova liderança precisava de espaço, o que é normal. Em paralelo com um ano de pandemia, com as pessoas fora do escritório em que eu próprio não podia ir por questões de segurança, criou-se um distanciamento, um vazio. Tinha previsto continuar três, quatro anos como chairman, mas faltou-me essa cola e a estamina de tomar decisões.

Cortar esse último laço à empresa que cofundou e geriu durante anos está, imagino, entre os "momentos difíceis" da sua carreira, como se referiu à decisão de mudar em 2006 a unidade industrial da Maia para a Covilhã.

Esse continua a ser dos momentos mais difíceis do meu percurso, porque tocou com a estabilidade e a vida das pessoas. Fui obrigado a despedir e causei, no final de contas, problemas graves nas famílias daqueles que colaboraram connosco devido à necessidade de deslocalizar.

Foi um processo longo, árduo e difícil. Fizemo-lo bem, dentro do respeito pelas pessoas, mas senti-me a fazer uma 'traiçãozinha' para bem da empresa. Friamente sei que são decisões normais, mas no coração ficou-me marcado, como fica para sempre a última reunião: 12 pessoas numa sala, a olhar uns para os outros e a chorar. Quando perguntei o que lhes podia dar, pediram-me duas coisas: se podiam ir visitar a nova fábrica e passar o Natal connosco. Duas coisas incríveis, que nos marcam.

Sou muito desassossegado e inquieto e alimento-me dessa tensão - falta-me o ar quando falo disso -, necessito de ter projetos.

Uma das coisas que me levaram a sair é que quando não participamos nas decisões, sentimo-nos impotentes para alterar o que achamos não estar bem ou à nossa maneira. Não podemos pôr a mão no ombro, dar conforto, não porque seja proibido, mas porque entramos numa área que não nos compete.

Ser chairman, claramente, não o motiva. Como líder, o que o motiva, então?

O que mais me motivava era estar com as minhas pessoas, não estando não tenho essa motivação de continuar. O que me motiva para o futuro é fazer acontecer. Tenho de ter essa adrenalina de ter projeto. Sou muito desassossegado e inquieto e alimento-me dessa tensão - falta-me o ar quando falo disso -, necessito de ter projetos.

E o que vai escrever no seu livro do desassossego? Passa pelo seu grupo, o Two4three?

Será certamente a partir desse grupo que irei fazer coisas. Já estou a fazer algumas e a preparar outras. Até ao final do próximo ano não quero entrar nessa tensão, quero ir pensando, ver para onde quero ou devo evoluir em termos empresariais, mas tenho comigo que ainda sou novo demais para parar. O que tem surgido são coisas que não me motivam, não estão alinhadas com o que gosto. Uma das coisas que mais admiro num líder é a sua capacidade de tomar decisões. Tenho essa necessidade de tomar decisões, falta-me isso, assumir o risco, esse ónus da decisão.

João Miranda, antigo chairman da Frulact, em entrevista ao ECO/Pessoas - 28JUN21

Uma posição muito solitária.

Muito solitária. Nem toda a gente tem noção disso. Tive uma liderança em que me senti só inúmeras vezes. Mas às vezes temos essa necessidade de introspeção, ouvimos as pessoas quando temos de ouvir e depois precisamos de introspeção. A característica de um líder é essa solidão.

Quando vendeu à Ardian disse que “era o que melhor protege a Frulact”. Mantém essa convicção?

Sem dúvida. O projeto necessita de continuar a crescer, por uma questão de sobrevivência, como necessitou nos últimos 35 anos. Continuamos a ter apenas cerca de 2% de negócio em Portugal. O crescimento é uma necessidade para sobrevivermos e, nos últimos 10-12 anos, investimos mais de 100 milhões de euros. Sempre dimensionamos o risco, com a consciência que foi sempre andar em cima da linha vermelha, porque os investimentos foram sempre violentos para os nossos níveis de atividade e capacidade de endividamento. Jogar com o nosso nível de endividamento versus a nossa ambição de crescer, em geografias muito complicadas, em que havia risco político, social, deslocalizando as equipas, expatriando as pessoas, foram processos de grande risco de gestão.

Se fosse economista nunca teria feito uma coisa destas, porque a métrica é mesmo muito diferente. Se calhar foi uma das grandes vantagens e fator de sucesso do projeto, mantivemo-nos sempre tensos, com as equipas com uma tensão muito forte, com perspetivas de desenvolvimento de carreira, mas sempre nessa linha vermelha...

A rede de segurança...

Era pequenina. Soubemos apostar nas pessoas, que carinhosamente apelidamos de frulacteanos. Pessoas embebidas de uma cultura, de determinados valores que semeamos na organização. Quando recebemos pessoas com o 12º ano que fazem formação superior a trabalhar na empresa ou entram com o 9.º ano como telefonistas e estão a liderar projetos no exterior são apostas que fazemos porque acreditávamos nessas pessoas.

Desde 2005 só tínhamos um elemento da administração da família, eu. Todos os outros eram frulacteanos. Essas pessoas são o garante do futuro também da Frulact.

O legado que deixa está nessas pessoas, nessa cultura frulacteana?

É o legado que deixamos, se é o legado que vai fazer vingar a organização no futuro, espero que sim. Foi importante para o passado, mas pode não ser para o futuro. O novo acionista deverá decidir isso: se vai potenciar o legado ou deixar desvanecer, o que acontece em muitas organizações.

A família nunca teve o projeto para exercer poder e, como tal, a nossa forma de estar na empresa era completamente distinta do habitual. O exercício de poder cingia-se à vertente mais estratégica, mais operacional, não havia a figura jurássica do patrão, havia liderança no sentido de 'é por aqui que vamos'.

Depois da Frulact, a Dan Cake e a Imperial foram duas outras empresas nacionais da indústria alimentar compradas por investidores internacionais. É inevitável?

Falando por nós, não tem a ver com preço. Chegamos a um momento que acordamos não a pensar quanto a empresa vale, mas qual será o próximo passo. Quando entramos nesta dinâmica perdemos o sentido de posse. A família nunca teve o projeto para exercer poder e, como tal, a nossa forma de estar na empresa era completamente distinta do habitual. O exercício de poder cingia-se à vertente mais estratégica, mais operacional, não havia a figura jurássica do patrão, havia liderança no sentido de 'é por aqui que vamos'.

A compra destas empresas foi já em pandemia. Quando se quer crescer é difícil dizer não a uma proposta de compra?

Vai haver necessidade de continuar a consolidação. As empresas portuguesas estão mais expostas do que as europeias, pois temos uma escala mais pequena. As empresas quando nascem têm uma primeira grande vantagem, o mercado doméstico, o nosso é minúsculo. Sentem essa vontade de internacionalizar, pois se não o fizerem rapidamente vão desaparecer, perdem competitividade, quando crescem um pouco os concorrentes internacionais eliminam um ator destes.

O esforço para crescer no exterior é muito grande e ficamos em zonas críticas, quando passamos de uma média para grande dimensão, quando temos de profissionalizar a operação, de delegar... Este passo é o que muitas vezes amedronta as empresas portuguesas. O síndrome de Peter Pan -- fico pequeno porque é como me sinto bem -- mas rapidamente somos devorados.

João Miranda, antigo chairman da Frulact, em entrevista ao ECO/Pessoas - 28JUN21

Não penso que seja uma fatalidade para as empresas portuguesas - temos empresas fantásticas nas mais diversas áreas - mas a escala vai trazer problemas numa determinada fase. A pressão dos preços vai continuar e só se consegue crescer ganhando escala. Há uma grande liquidez no mercado, há muitos fundos a surgir, é uma via.

António Rios Amorim, da Corticeira Amorim, no arranque da Associação Business Round Table Portugal, dizia que o país "está atrasado" no que toca à dimensão das empresas, que “em Portugal faltam grandes empresas”.

Sem dúvida. Essas grandes empresas seriam interessantes para adquirir, entrar no capital ou as primeiras a olhar para o que se faz de bom em Portugal. Gostaria imenso que a Frulact tivesse ficado em mãos portuguesas, seria um orgulho tremendo. Tivemos várias abordagens, estivemos sempre no radar de outras grandes empresas, de fundos de investimento. Mas pretendiam vender-nos um projeto e sempre entendemos que o que nos tinham apresentado não era o que queríamos.

A Ardian chegou com a ideia de tornar a Frulact agregadora de novas aquisições e não integrá-la em nenhuma empresa. Era música para os nossos ouvidos. De empresas tivemos duas abordagens, mas longe de valorizar a empresa como deviam, apesar de reconhecerem o seu valor. Era bom que as grandes empresas portuguesas começassem a olhar para as médias empresas portuguesas. Começam a olhar.

Como olha para este movimento de 42 líderes empresariais, que querem posicionar Portugal no Top 15 europeu de riqueza per capita e envolver-se nas decisões sobre o futuro do país?

A minha reação foi 'finalmente, que se junta uma equipa para pensar em tudo isso e servir de farol para o Estado'. Precisamos de estratégia e não só para as grandes empresas, mas também para os modelos que devemos escolher para as nossas PME, como podem e devem ser ajudadas, como é que podem obter notoriedade no exterior, de que forma podemos continuar a potenciar as exportações. Este grupo tem uma grande virtude: pessoas com experiência, com um trajeto empresarial de sucesso, que conhecem os mercados internacionais e sabem o que é necessário ao nível da educação, do social, da formação técnica, dos estímulos à internacionalização, à inovação. É gente que sabe e se predispõe a constituir uma associação para trabalhar nessa área, temos de acarinhá-los e aproveitar o máximo deles.

O Plano de Recuperação e Resiliência tem previsto investimento para formação e educação. Será o suficiente para quebrar o desajustamento da formação às necessidades das empresas? Para dar o salto da digitalização que tanto se fala?

Tenho de ser sério: não. Se não conseguimos nos últimos 30 anos em que recebemos fundos comunitários sair da cauda da Europa, se não conseguimos dar o salto que sempre prometemos a cada quadro comunitário, não acho que seja com excesso de dinheiro que vamos conseguir. Vamos receber o dobro que é suposto receber-se no período de 10 anos. Os eixos estão corretos. O ambiente e a sustentabilidade do planeta é um olhar importante que temos que ter dentro das nossas organizações, o eixo da tecnologia, da indústria 4.0... Estou muito expectante de como tudo isso se irá estruturar.

Estamos de novo a cometer um erro: direcionarmos a grande maioria dos fundos para a máquina do Estado e infraestruturas. Precisamos de fazer isso chegar às empresas, está provado que são quem tem mais capacidade de acrescentar valor, de estimular e promover este progresso que todos ambicionamos. Não é o Estado.

A pandemia obrigou a uma forte aceleração na digitalização e na adoção de novos modelos de trabalho. Os trabalhadores ajustaram, os líderes terão feito o mesmo? Inquéritos indicam que parecem querer retomar os modelos presenciais do passado.

Conseguimos antecipar, se calhar 10 anos, o que estávamos a prever para viver no futuro. A pandemia acelerou esse processo. Havendo essa consciencialização de que temos as pessoas mais preparadas, quando lideramos uma empresa pensamos muito como o cliente vai reagir por não irmos a uma reunião e fazermos videoconferência. Nunca iremos impor isso. O que vemos agora é o contrário, os clientes a dizer não venham cá. Houve a consciencialização de que este é o caminho que vamos trilhar no futuro. Mas há atividades e atividades, umas em que é fácil os trabalhadores estarem em teletrabalho e outras em que não é nada fácil.

João Miranda, antigo chairman da Frulact, em entrevista ao ECO/Pessoas - 28JUN21

Mesmo para aquelas que é fácil, compreendo que haja líderes de muitas empresas que, não tendo sistemas de monitorização dos seus quadros, fiquem com uma dificuldade tremenda de 100 pessoas na empresa, passar a ter 50 ou nenhuma. É um processo que vai continuar, seguramente não vai parar. No futuro tudo aquilo que seja possível fazer, será feito em home office, as pessoas conseguem, se calhar, ser mais produtivas, ter um equilíbrio maior entre vida familiar e profissional...

Ou não.

Mas tem de haver. Por isso, há muita legislação que falta fazer. Mas mais do que legislação, acredito no respeito pelo que são os direitos das pessoas, dos seus horários. Se as pessoas estiverem dois ou três dias, em cinco, em casa é mais confortável, não têm de fazer viagens. Mas há uma série de coisas que têm de ser conciliadas, mas são processos em que ainda estamos todos em aprendizagem e acredito que vai continuar.

E os líderes, o que aprenderam com tudo isto? Estarão mais preparados para uma circunstância futura com a dimensão desta pandemia?

Têm de estar obrigatoriamente mais preparados. Uma das formas de aprendizagem é vivermos as situações. Vivendo uma situação como esta temos de ter obrigatoriamente a capacidade de aprender e repensar melhor a organização para que possa eventualmente responder a este tipo de situações. Há questões que temos de pensar como o aprovisionamento. Temos de criar as condições necessárias para que a Europa ganhe autonomia e autossuficiência para responder a situações destas. A pandemia também nos trouxe uma maior sensibilidade para o que é a produção local, na agricultura para a valorização dos produtos de proximidade que conseguimos produzir, consciencialização que veio a par da necessidade da redução da pegada de carbono. O processo de globalização não pode parar, mas pode abrandar para formarmos novamente a nossa fileira e irmos de novo.

Vivendo uma situação como esta [da pandemia] temos de ter obrigatoriamente a capacidade de aprender e repensar melhor a organização para que possa eventualmente responder a este tipo de situações.

A Europa precisa de ser reindustrializada, mas com competitividade, com um output inovador. Veja o que é a Europa hoje quando se fala de tecnologia. No TOP 10 das tecnológicas não está nenhuma empresa da Europa, são os EUA, China e Coreia do Sul. A indústria na Europa está ao mesmo nível da tecnologia, estamos a ficar para trás. E é na tecnologia que se cresce a nível exponencial.

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