“No Lidl não há cunhas. Quem é bom consegue ser promovido”

O Lidl quer recrutar mais de 400 novos colaboradores. Maria Roman, administradora de recursos humanos, garante que na cadeia tem um processo de talent management "muito robusto".

Este ano todos os 8.200 colaboradores do Lidl espalhados pelas mais duas centenas lojas, entrepostos e escritórios da cadeia alemã viram aumentar o seu rendimento, garante Maria Roman, administradora de recursos humanos do Lidl Portugal, em entrevista à Pessoas. Depois de no ano passado o retalhista alimentar ter criado mil postos de trabalho, este ano conta recrutar mais de 400 novos trabalhadores para reforçar a rede de super e centros de distribuição.

Um menor volume de ofertas que “não significa desinvestimento em RH, mas é sim fruto da valorização do setor do retalho, que leva a menor rotatividade, e da evolução do negócio da empresa no país. Ainda há vagas abertas para operadores de loja e entreposto, chefes de loja e de vendas, consultores para os escritórios, consultores para projetos de logística, serviços de secretariado e internacional trainees“, assegura Maria Roman.

A cadeia quer posicionar-se, cada vez mais, como uma caring company. Diz pagar acima do setor — que ainda hoje discute um novo contrato coletivo de trabalho — e tem uma política de promoção interna que levou a que nos últimos três anos fossem promovidos 760 colaboradores.

Anunciaram que, neste ano fiscal, se comprometiam com os novos colaboradores a aumentos salariais nos próximos dois anos. É fator de atratividade nos processos de recrutamento?

No início deste ano fiscal (2021-2022), em março, cumprimos o compromisso de aumentar os ordenados para os colaboradores de loja e entreposto. A quem estava no patamar dos 820 euros/brutos — temos uma política de progressão automática por níveis — aumentamos mais 50 euros, sensivelmente uns 6% do ordenado, para um salário de 870 euros no terceiro ano na empresa. Além disso, a todas as outras pessoas que já tinham atingido a última posição no seu escalão noutras funções, como chefe de secção, assistentes ou os trabalhadores de escritórios, aumentamos 3% o seu salário bruto anual, partilhando o sucesso que tivemos no último ano.

Quantos trabalhadores do Lidl viram a sua situação salarial melhorada com esta decisão?

100% dos nossos colaboradores receberam um aumento este ano.

Qual foi o impacto na folha salarial?

Não posso revelar, mas posso dizer que fazemos as coisas de forma pensada, estruturada, de modo a não pôr em risco a sustentabilidade do negócio. Todos os anos temos melhorado as condições dos nossos colaboradores, seja através de aumentos ou de prémios. O ano passado demos um prémio de agradecimento, para alguns colaboradores foi um aumento até 40% do seu salário mensal, aumentámos o subsídio de almoço (para 7,63 euros), no ano anterior tínhamos aumentado o último escalão. Temos tido nos últimos anos essa vocação de pagar acima da média, de ser diferenciadores no setor do retalho e queremos continuar a fazê-lo, para isso os custos têm de ser algo que nos permita manter essa sustentabilidade.

Pensam este ano repetir o prémio extraordinário ou sentem que política de aumentos é suficiente para apoiar os colaboradores e suas famílias?

As medidas que tomamos têm de ser ponderadas. Já fizemos este esforço de partilhar com os colaboradores e reconhecer-lhes o esforço e o mérito do ano passado através destes aumentos. No Natal do ano passado — este ano seguramente voltaremos a fazê-lo — fizemos o calendário dos sonhos em que os colaboradores nos comunicam um sonho de um colega, desde ir com a família à Disneylândia ou a necessidade mais básica de uma máquina de lavar, e em dezembro, todos os dias, comunicávamos um sonho que íamos realizar. Temos team buildings que este ano vamos fazer digitalmente, iniciativas de desporto, várias coisas que contribuem para o bem-estar. Isso é o que, cada vez mais, diferencia uma marca empregadora, não apenas o ordenado. É realmente mostrar aos colaboradores que estamos atentos às suas necessidades, que nos preocupamos com eles. É isso que os colaboradores também valorizam. Num estudo recente, “Employer Brand Research 2021” (da Randstad), ficamos no topo do ranking de empresas de distribuição e penso que tem que ver com o reconhecimento de que no Lidl cuidamos das nossas pessoas. São todas estas medidas que fazem do Lidl uma marca empregadora muito robusta e notamos isso no número de candidatos nos recrutamentos.

No Lidl não há cunhas. Quem é bom consegue ser promovido. Quem trabalha bem, tem determinados valores, mostra uma atitude aberta e trabalha em equipa tem uma carreira, diria até, garantida.

Há uma visão do retalho alimentar como um setor de baixos salários, muita rotatividade, com horários que não se ajustam a uma vida familiar. É justa ou há um preconceito difícil de superar?

Falo pelo Lidl e aqui tentamos ter uma proposta de valor holística. Não é apenas o salário, pagamos acima da média e estamos bem posicionados, mas também se trata muito de investir nos líderes, dar planos de carreira. Ao longo dos últimos três anos (2019-2021) promovemos 760 colaboradores, dos quais 62,5%, ou seja, 475 eram operadores de loja. O crescimento, a meritocracia, as promoções no Lidl são uma realidade. É algo que fomenta muita motivação entre os colaboradores. Quando entrei no Lidl foi o que mais me impressionou. É algo que sempre refiro: no Lidl não há cunhas. Realmente, quem é bom consegue ser promovido. Quem trabalha bem, tem determinados valores, mostra uma atitude aberta e trabalha em equipa tem uma carreira, diria até, garantida.

Temos um processo de talent management muito robusto e olhamos para cada pessoa para vermos onde podemos retribuir o esforço que faz. Temos muitos casos de chefias de lojas, até diretores de vendas que começaram na loja. As promoções no Lidl são uma realidade e fazem parte do dia-a-dia. Damos todas as oportunidades às pessoas que tenham uma atitude positiva perante o trabalho. Estamos a tentar ao máximo posicionar-nos como caring company e falar muito com as pessoas. Temos muitas horas de formação investidas nos líderes para que saibam como falar com as pessoas de loja. Se for operador de loja, se vir que o seu salário está acima da média, se tem uma boa atitude e lhe dão oportunidade, se vê que da parte da chefia há um esforço genuíno e honesto de comunicar… Tudo isso faz com que, e respondendo à pergunta, que ao menos no Lidl não seja justa (essa visão) do setor.. É uma empresa que faz a diferença para milhares de pessoas.

O setor negoceia há anos um novo contrato coletivo. O que tem bloqueado? Tendo em conta que pagam acima da média, é sinal que o setor tem de abrir os cordões à bolsa?

Como membros da APED estamos a par do que está a a acontecer, mas estamos fora do processo de negociação. Face aos valores que estão a ser negociados pagamos acima.

Criámos mais de mil postos de trabalho o ano passado e neste a previsão é ultrapassar os 400 até ao final do ano, não estamos a sentir uma desaceleração nas candidaturas.

Até final de agosto pretendiam contratar 400 colaboradores. Há muitos setores que estão a sentir dificuldade de recrutamento. Sentem o mesmo?

Criámos mais de mil postos de trabalho o ano passado e neste a previsão é ultrapassar os 400 até ao final do ano, não estamos a sentir uma desaceleração nas candidaturas. A pandemia também posicionou o retalho alimentar como empresas seguras, estáveis, e o Lidl como player importante também está posicionado deste modo. Na pandemia criamos uma reputação muito boa, porque tanto as nossas pessoas nas lojas, como os clientes estiveram sempre no foco. No outro dia estávamos a ver um estudo que nos dizia que a perceção dos candidatos forma-se principalmente da experiência de compra. Cada pessoa que entra na nossa loja é um potencial candidato para o Lidl. Na pandemia fomos muito rigorosos, criamos uma experiência de compra baseada na segurança das pessoas, cumprimos todas as normas desde o início, fomos dos primeiros a instalar os semáforos. Criamos uma série de condições que não passaram desapercebidas aos clientes e, digo sempre, um cliente pode ser um candidato.

Criaram mil postos de trabalho o ano passado, este ano o número é menor.

Tivemos um fator extraordinário que foi a abertura do entreposto de Santo Tirso o que fez com que recrutássemos muitas pessoas que não fazem parte do nosso volume habitual de recrutamento. A pandemia levou-nos também a fazer mais recrutamentos por causa das baixas, pelas pessoas de risco — com asma ou doenças crónicas — que, desde o primeiro momento, enviamos para casa. Este ano estamos a recrutar a um ritmo muito bom, mas sem este efeito inicial da pandemia e do entreposto. Prevemos recrutar mais de 400 pessoas: não significa desinvestimento em RH, mas é sim fruto da valorização do setor do retalho, que leva a menor rotatividade, e da evolução do negócio da empresa no país. Ainda há vagas abertas para operadores de loja e entreposto, chefes de loja e de vendas, consultores para os escritórios, consultores para projetos de logística, serviços de secretariado e internacional trainees.

A perceção dos candidatos forma-se principalmente da experiência de compra. Cada pessoa que entra na nossa loja é um potencial candidato para o Lidl.

Falou no apoio às equipas, em posicionarem-se como uma caring company. O que implementaram para ajudar as lideranças e as equipas de loja a lidar com o desgaste físico e mental da pandemia?

Passa muito por qualificar a fortalecer as competências de liderança e pela comunicação interna. Penso que se elimina grande parte da ansiedade das pessoas com comunicação, quando as pessoas sabem que podem confiar que o seu líder será o primeiro a dizer-lhe o que está a acontecer e o que mexe na sua vida. Temos apostado na comunicação interna, temos um micro-site interno sobre temas Covid para garantir que a comunicação fluía. Tem sido interessante assistir o sentido de propósito que as pessoas têm tido ao longo deste tempo, o sentir que o seu trabalho era muito relevante para a sociedade portuguesa.

Temos apostado muito na formação às chefias em mindfulness e em work-life balance. Fizemos também um guia prático para ajudar as pessoas a criar dinâmicas saudáveis para o trabalho remoto, formações sobre regras a seguir — não marcar reuniões para depois de determinada hora, para que as pessoas possam fazer o corte com o trabalho, mesmo estando no mesmo espaço físico. Temos a figura dos gestores de confiança — sempre tivemos, uma em cada área regional e outra também na sede — a go to person quando as pessoas precisam de aconselhamento ou obter uma boa prática para encarar um desafio.

Essas pessoas têm feito um trabalho incansável de apoiar as equipas e os líderes, de alertar para situações de maior volume de trabalho, para que os líderes estejam também atentos e garantissem que ninguém estava a trabalhar 20 horas porque não conseguiam parar ou não tinham essa dinâmica de ‘agora é trabalho, agora é família’. Também temos um seguro que é diferenciador com apoio psicológico online.

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