A arte de definir objetivos

  • Isabel Moisés
  • 26 Dezembro 2019

Definir objetivos é um ponto central e um processo transversal a todo o ciclo de gestão. É uma arte que só se consegue dominar encarando as dúvidas e dilemas que encerra. Vejamos quais.

“Unless commitment is made, there are only promises and hopes; but no plans.” A frase de Peter F. Drucker serve de mote para o tema que nos traz hoje a esta reflexão: a arte de definir objetivos. Estamos na reta final do ano, naquela que é a altura propícia a balanços e avaliações, e por vezes já com os holofotes colocados no ano que aí vem e nas novas possibilidades que ele nos poderá trazer.

No entanto, e para que os desejos se concretizem, é preciso não perder o foco – e é por isso que esta é também uma excelente ocasião para ter presente as cinco principais fases do ciclo de gestão: definir a estratégia ou as linhas de orientação estratégicas; decidir planeamento de negócio vs. planeamento estratégico; definir os objetivos; monitorizar o progresso dos objetivos e apurar os resultados.

Sendo “apenas” uma destas cinco importantes fases, a definição de objetivos não deixa de ser uma das etapas mais críticas de todo o processo, assumindo aliás um papel central. Trata-se de um processo exigente porque combina a necessidade de comunicação do topo da organização para a base, no momento da divulgação e explicação das linhas estratégicas para cada ciclo. A partir desse momento, exigem também um conjunto de interações entre os vários níveis da organização para recolha e discussão de inputs, know-how e pontos de vista, até que finalmente se estabeleçam e aceitem os compromissos entre todos os intervenientes.

Não menos importante, é um processo longo. Desde o seu arranque até à passagem pelas três primeiras fases, pode atingir uns demorados seis meses, dependendo da dimensão da organização, da complexidade do seu modelo de governação e ainda da sua cultura corporativa.

É ainda um processo complexo, porque para além de se pretender definir o resultado que se quer alcançar, vem sendo cada vez mais relevante definir-se também como se quer alcançar esse resultado.

Por outro lado, todos os processos de gestão podem encerrar em si dilemas – e a definição de objetivos não é exceção, colocando sobretudo três grandes questões de índole diversa. O primeiro dilema diz-nos que não importa apenas atingir os resultados, pois a forma como se atingem esses resultados também é objeto de escrutínio e pode ter impactos positivos ou negativos na sustentabilidade dos resultados, das equipas, das pessoas, da organização – e do negócio, em última análise.

O segundo dilema remete-nos para a regra que nos diz que os objetivos devem ser SMART. Devem ser específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e definidos no tempo – isto quando se trata de definir objetivos quantitativos, associados a resultados a alcançar (número de clientes, faturação, margem e custo, por exemplo). Menos óbvio é fazê-lo quando se trata da “forma de fazer as coisas”, ou dos comportamentos usados para obter resultados. Especificar e medir comportamentos é uma ciência menos alcançável e, seguramente menos conhecida no ecossistema dos negócios e da gestão.

O terceiro dilema arranca neste pressuposto associado: definem-se objetivos porque é necessário avaliar resultados e identificar quem contribuiu para esse resultado, para assim atribuir reconhecimento quando os objetivos são alcançados ou superados, ou eventualmente – e mais raramente na nossa cultura – penalizar. É neste pressuposto que as dificuldades normalmente começam. Existe uma manifesta falta de conforto e à-vontade na maioria dos gestores em assumir compromissos e definir objetivos de como se devem obter resultados, e isto acontece porque este ponto pode não ser absolutamente “branco ou preto”, levando a opiniões e julgamentos desiguais na hora da avaliação.

Para gerir estes dilemas, é necessário assegurar uma maior clareza sobre o propósito do processo, o que significa entender as condições inerentes. É fundamental perceber-se a definição de objetivos sobretudo como uma ferramenta de gestão para assegurar a possibilidade de ir monitorando os resultados parciais, para que seja possível agir a tempo (com medidas suplementares ou novas) face a desvios ou imprevistos que coloquem em risco o resultado final.

No que concerne ao “como”, também denominados objetivos “qualitativos”, pretende-se estabelecer padrões ou guias de comportamento – ou “modos de fazer as coisas” em que se acredita (ou se propõem) levar a resultados senão superiores, pelo menos mais sustentáveis. E quando esses padrões são estabelecidos e negociados pelas partes no início de um ciclo, permitem também diálogos construtivos de ajuste de rumo ao longo do caminho (também chamado de “feedback”), possibilitando assim melhorias e evoluções ajustadas à expectativa de todos os envolvidos – e sobretudo dando oportunidades reais à ocorrência de mudanças que possam garantir o resultado positivo esperado.

  • Isabel Moisés
  • Human Capital Director da Eurogroup Consulting Portugal. Responsável pela prática de Human Capital no EuroGroup Consulting PortugalLicenciada em Economia pelo ISEG assumiu cargos de Direção de Recursos e detém larga experiência nacional e internacional nas áreas de liderança, organização e pessoas.

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