Os desafios hercúleos das Direções de Recursos Humanos

Já não chegava a “feroz luta” pelo talento nas organizações e as respetivas dinâmicas de mercado a impactar a sua atração e retenção e eis que os próximos tempos irão trazer-nos variáveis adicionais para uma equação de resolução cada vez mais desafiante. Desde o conceito “Work without Jobs”, passando pela normalização do trabalho híbrido e até à introdução da redução do horário laboral, estamos perante novas realidades que já são ou serão incontornáveis para responder ao propósito de cada colaborador. Existirão, seguramente, ainda mais variáveis, mas para já centremo-nos nestas e nos seus desafios.

Work without jobs

A “desmaterialização” das funções que conhecemos num conjunto de tarefas e responsabilidades, a combinação cada vez mais “umbilical” da automação com a componente humana e a utilização de diferentes tipologias contratuais (colaboradores a tempo inteiro ou parcial, gig workers, freelancers, …) irão trazer desafios a diferentes níveis que teremos de equacionar.

Quais os impactos nas atuais estruturas funcionais das organizações? De que forma vão impactar os descritivos e perfis de função? Que skills e de que forma iremos adquiri-los e desenvolvê-los no futuro? Temos a agilidade suficiente para gerir em simultâneo diferentes relações contratuais? De que forma vamos liderar as diferentes equipas envolvidas? Estamos em condições de evoluir para um modelo baseado em Pay for Skills?

Normalização do trabalho híbrido

Existe uma opinião quase unânime de que o trabalho híbrido é uma realidade que veio para ficar e a grande maioria das organizações já adaptou os seus modelos em conformidade. Também sabemos que os colaboradores se sentem mais realizados e satisfeitos com a flexibilidade que este modelo potencia na sua vida pessoal e profissional.

E para as organizações? Estamos a conseguir manter e promover a cultura organizacional? Como está a ser medido o sentido de pertença e de engagement? Com o regresso, e mais que provável crescimento, do modelo presencial na interação com clientes, fornecedores e outros stakeholders, como está a resultar a integração dos que estão em remoto com os restantes?

Redução do horário laboral

Foi uma ideia que surgiu há décadas, caso se recordem dos tempos da introdução da computação, nomeadamente na atividade dos serviços e dos princípios da automação na indústria. Ainda em fase experimental nas organizações, ou com uma solução aproximada como é o caso da sexta feira à tarde livre em determinados períodos do ano, o principal objetivo deste modelo será reduzir a semana de trabalho para quatro dias, quer numa solução de 36 horas semanais ou de 32 horas semanais, dependendo dos casos.

Não vamos debruçar-nos sobre impactos de produtividade porque estamos num estágio tão embrionário deste modelo que não temos elementos para emitir uma opinião, mas relativamente aos impactos na gestão de RH, como irá ser endereçado este novo modelo? Assumindo à partida que todos os colaboradores aderem, deixaremos à decisão destes o dia a excluir da sua semana laboral? Como é que nos passamos a comparar em termos remunerativos com o mercado, congéneres e/ ou concorrentes? São comparáveis pacotes remunerativos que refletem 40 horas semanais com aqueles que refletem 32 horas semanais? Caso os pacotes remunerativos se mantenham, estamos confortáveis com o aumento relativo nos mesmos (até 20%!)?

Não faltam variáveis e dinâmicas a acrescentar à equação da gestão de talento, o que leva a que as Direções de Recursos Humanos tenham que ter um papel cada vez mais estratégico e tático na gestão das suas organizações. Os desafios que têm pela frente serão cada vez mais exigentes no manter o equilíbrio entre a flexibilidade e a agilidade necessárias na gestão das pessoas e dos seus propósitos, com políticas e processos de gestão indispensáveis à sustentabilidade organizacional.