Tenho uma startup. E agora, como acelero?

Fidelidade, SIBS, Grow e Prio explicam como querem acelerar as startups e deixar entrar a disrupção. Já Marvin Liao, da 500 startups, declarou-se "negativo" acerca dos aceleradores corporativos.

Criar uma startup é um exercício de escalada e persistência.Pixabay

Cada vez mais empresas apostam em abrir as suas portas à inovação através de programas de aceleração que têm como principal objetivo criar parcerias com startups a inovar na sua área de influência.

A Lisbon Investment Summit recebeu vários empreendedores e investidores para se encontrarem num ambiente “informal”. Quatro aceleradores corporativos portugueses também estiveram lá: a Fidelidade, a SIBS, a Grow e a Prio. Falaram daquilo que têm para oferecer. Mas para Marvin Liao, o líder do acelerador 500 Startups, os aceleradores corporativos têm pouco a entregar. Saiba o que move ambos os lados do debate.

A Prio ainda há pouco era uma startup mas, com dez anos, já sente falta dos velhos tempos. A Grow nasceu em fevereiro no seio do grupo José Mello, e quer impulsionar startups na área da saúde, química e mobilidade. A SIBS sempre trabalhou como um hub; incluir as startups na rede “não é uma grande mudança” na rotina. A Fidelidade já vai na segunda edição do Protechting, o programa de aceleração que quer trazer inovação para os 200 anos da empresa. São quatro aceleradores corporativos que querem partilhar a sua experiência com as startups, oferecendo oportunidades de lançar pilotos, conhecimento dos processos corporativos e rede de contactos, enquanto esperam ganhar na inovação.

O difícil é fazer acontecer. Marvin Liao, partner do acelerador de referência, o 500 Startups, explicou ao ECO porque se havia declarado “negativo” acerca dos aceleradores corporativos à margem da conferência. “Na teoria eles [aceleradores corporativos] deveriam acrescentar muito valor mas o problema é que não é uma prioridade para o negócio” e, portanto, haverá sempre “falta de consistência”. Em segundo lugar, aponta: “Eles simplesmente não sabem como operacionalizar um programa“. Para reunir esse saber é preciso mais tempo e a consistência que não lhes reconhece.

"Sou extremamente cético. Nos últimos cinco anos e meio, muito poucos aceleradores corporativos se mantiveram ativos. Eles simplesmente não sabem como operacionalizar um programa.”

Marvin Liao

Partner da 500 Startups

Manuel Tanger, gestor de inovação e de aceleração corporativa na Beta-i, contraria a visão de Marvin tendo em conta o cenário “positivo” que tem observado nos últimos dois a três anos em Portugal, associado às boas práticas de “gestão na mudança”. Marvin assume que só esteve três vezes em Portugal, pelo que não pode pronunciar-se especificamente em relação ao panorama nacional. Os quatro aceleradores corporativos — Fidelidade, SIBS, Grow e Prio — e querem abrir as portas às startups, explicaram como podem fazer desta história uma história de sucesso.

O que é necessário para ter um bom acelerador?

A Grow destaca que o importante será um processo rápido de decisão. Este fator é assinalado por Jon Bradford como uma das principais clivagens entre empresas e startups: os prazos. As empresas estão confortáveis — independentemente do ritmo de trabalho, os funcionários são pagos ao fim do mês. E por vezes, parecem esquecer-se que as startups com que trabalham estão “cada vez mais perto do precipício”.

A Prio defende que é necessária uma “estrutura, plano e objetivo claro” da parte da empresa, assente na convicção de que “nem todas as respostas para a longevidade estão dentro da empresa”. Neste aspeto, Marvin está de acordo: “Tens de perceber as intenções”. Do ponto de vista do partner da 500 startups, os aceleradores que são pagos em capital “provavelmente não são bons”. Jon Bradford também defende que a aquisição de capital acrescenta uma complexidade desnecessária.

A Fidelidade acrescenta que uma startup deve ser tratada como qualquer outro parceiro, sem qualquer complexo em relação à sua dimensão. Já a SIBS realça a importância das pessoas certas, com a mentalidade certa. Tanto os trabalhadores como a administração têm de estar empenhados. É neste âmbito que se levanta o dilema da prioridade destes programas para o negócio que Marvin insiste não existir.

Como se escolhe o parceiro certo?

As qualidades necessárias numa empresa para que o programa de aceleração seja bem-sucedido foram esclarecidas. Mas no meio dos vários aceleradores, como é que uma startup conseguirá perceber a escolha certa? Marvin alerta para a importância de ser “sensato” nas candidaturas. “É como nas candidaturas à universidade” compara, “se estás mesmo interessado em algo sabes o background da instituição”.

A Prio diz que é essencial perceber o momentum da empresa. Isto é, como esta se tem posicionado no mercado, se projeta uma mentalidade aberta e parece empenhada em investir no futuro agora. A Fidelidade apoia, assinalando que o mais importante não será o investimento mas sim a disponibilidade da empresa para discutir, definir e implementar a solução.

A Grow volta à questão do alinhamento de objetivos e acredita que uma parceria produtiva assentará na questão: “Quero isto, podem ajudar-me?”. Só se a resposta for afirmativa se justifica a escolha. Este acelerador diz-se criterioso na escolha das startups parceiras por isto mesmo. Marvin Liao acrescenta que é dever de um acelerador, quando compreende que não consegue dar a melhor resposta, reencaminhar para outros que tenham mais experiência na área em questão.

Para pedirem ajuda, a SIBS relembra que a startup deve saber claramente quais as próprias necessidades. Estarão prontas para a aceleração ou já passaram essa fase? “Algumas startups não nos querem como parceiro mas sim como cliente”, refere a diretora de comunicação da SIBS. Marvin Liao também é bastante crítico neste aspeto. Na opinião do partner da 500 Startups, só faz sentido acelerar quando estamos a falar de startups em estágios mais avançados, como série A ou série B — mas nunca série C, “senão as grandes empresas vão esmagá-las”. Bradford também é perentório neste ponto: “As empresas deviam estar a trabalhar com scaleups e não startups“.

A mensagem final de Marvin, para todos os aceleradores e startups na corrida? “Se não vão acrescentar valor, pensem de novo”.

Abrir para deixar entrar… a inovação

Foi por pensar e repensar que Pedro Morais Leitão, CEO da Prio, decidiu introduzir na empresa de dez anos uma lógica startup. Nem que fosse por momentos. Há cinco meses, juntamente com a Beta-i, arrancaram com o desenho do programa Jump Start, um bootcamp de aceleração intensivo no setor da energia.” A Prio foi criada de raiz assim, mas já é uma empresa com dez anos e é uma empresa velha no mundo das startups. É fácil transportarmo-nos para um mundo mais instalado. A nossa ideia é forçar a Prio a manter-se fiel aos seus princípios de origem”.

"A inovação vive de envolvimento. Quando, de facto, muitas das empresas concorrem no terreno, nestas empresas o risco da ideia implica a sua sobrevivência.”

Pedro Morais Leitão

CEO da Prio

A ideia é simples, explica, em entrevista ao ECO. “Ir buscar inovação fora. Hoje em dia, fazer a consultoria em formato tradicional, pôr um consultor a trabalhar para nós não é a melhor forma de ir buscar inovação. Estas ideias que nos chegam não são livros para ficar na prateleira: os empreendedores vivem os problemas e desafios na pele, todos os dias e, naturalmente, têm muito mais compromisso com a ideia do que só estivessem a escrevê-la.”

Dos 17 projetos selecionados na primeira fase, a Prio escolheu seis pilotos: as portuguesas Glartek (produção industrial), Infraspeak (software empresarial) e MUBcargo (distribuição), a francesa ICARE Project (retalho), a suíça Parquery (dados) e a britânica Prognostic (produção industrial).

Antes, as 17 startups finalistas apresentaram os seus projetos ao Conselho de Administração da Prio, focadas às necessidades e desafios da empresa. “Vamos escolher alguns para trabalhar mais de perto com a Prio. (…) Tenho esperança de que apareçam algumas ideias relacionadas com a nova mobilidade, uma área com que estamos preocupados. O problema não é termos motores de combustão mas termos muitos motores a funcionar: como se pode reduzir o número de carros para as pessoas que temos é um dos desafios modernos, e a Prio quer participar nele”, esclarece o CEO da empresa. Ana Casaca, head of innovation do grupo José de Mello, explica que os programas de aceleração verticais são, além de uma oportunidade de inovar, “uma ótima forma de juntar o mundo corporativo ao ecossistema”. “E abrir a nossa porta e testar as soluções”, acrescenta, em entrevista ao ECO.

Acreditamos que os grupos grandes estão voltados para dentro. Ao trabalhar com startups, vamos tendo conhecimento do que existe, de ameaças e oportunidades. E também apelamos ao nosso lado de responsabilidade social e de como o grupo pode apoiar o crescimento da economia portuguesa.

Ana Casaca

Head of innovation José de Mello

Ana acredita que, se bem a inovação entra mais rapidamente, com as startups, a cadeia de valor torna-se mais forte. Daí a criação do Grow, um programa transversal a toda as empresas do grupo José de Mello, que é uma espécie de “reforço da ligação ao ecossistema”. Isto porque através dele, o grupo “tem selecionado startups que terão acesso ao conhecimento, experiência e infraestruturas do Grupo e das suas empresas participadas, onde poderão desenvolver projetos-piloto conjuntos, testarem e adaptarem os produtos e serviços em ambiente real de mercado”. Simples, uma espécie de win-win.

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