Há um grande défice na preparação das empresas para a sucessão de lideranças

Apenas metade das empresas familiares subsiste na segunda geração e 20% na terceira. Segundo os especialistas, existe um grande défice na preparação das instituições para a sucessão empresarial.

A sucessão nas lideranças é um dos momentos-chave para as empresas. Mais de 70% do tecido empresarial nacional é composto por empresas familiares, mas apenas metade dessas subsiste na segunda geração e 20% na terceira.

“Ainda há um grande défice na preparação das empresas para a sucessão. Uma empresa familiar e não familiar não se regem pelas mesma regras, por isso há que encontrar um quadro especifico para cada caso”, sublinhou Ana Sá Couto, advogada da Uría Menéndez, na I Conferência Banco Empresas Montepio (BEM).

Considera ainda que nesta transição de sucessão empresarial “é necessário as empresas organizarem um processo de sucessão, identificar os objetivos neste processo, as necessidades, os recursos, criar regras e escolher os melhores parceiros, seja o banco de relação ou o advogado de relação, que são por vezes quem melhor conhece as empresas e são fundamentais para um processo de sucessão bem-sucedido”.

Para o professor da Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho, Fernando Alexandre, “as empresas familiares também têm de abrir-se ao mundo e aquilo que é o enquadramento externo”. Refere que existem estudos que mostram que nos últimos dez anos, as empresas que foram buscar administradores externos conseguiram sair muito mais rápido da crise e recuperar mais rapidamente.

“É uma mais-valia trazer alguém externo tendo em conta que obriga, mesmo aqueles que estão dentro, a olharem para a empresa de maneira diferente”, defende Fernando Alexandre. Apesar de considerar que “abrir o conselho de administração a outras pessoas é um passo que exige coragem”.

É certo que existe um défice na preparação das empresas para a sucessão, mas “a sucessão pode ser encarada como uma oportunidade de crescimento, quer na maturidade da estrutura, quer no crescimento operacional”, destaca Ana Sá Couto. Pedro Pires, diretor-geral do Banco Empresas Montepio (BEM), aconselha estabelecer um prazo de dois a três anos até à execução da transição.

Casos de sucessos na sucessão das lideranças

As estatísticas mostram que apenas 20% das empresas subsistem na terceira geração, mas a empresa Meireles é um caso de sucesso na sucessão empresarial. Conta com 88 anos de história e já vai na quarta geração. Andreia Meireles, administradora financeira da António Meireles, pertence à quarta geração da empresa e refere que recorda-se “desde de criança ir para a empresa com o seu avô” e destaca que “muitos dos funcionários conhecem-me desde muito pequena”.

Considera que, seja com gestão familiar ou profissional, “o mais importante é o sucesso da empresa”. A empresa foi construída pelo seu bisavô que “tinha a segunda classe e passou para o seu avô que não tinha mais que o terceiro ano de escolaridade”. Meireles destaca que o seu avô tinha “um sentido de visão muito apurado e estratégico”. A gestão da empresa passou posteriormente para o tio, Bernardino Meireles, atual presidente do conselho de administração e, neste momento, está num processo de transição em termos de sucessão.

Andreia Meireles considera que a sucessão empresarial “é uma decisão que tem ser unânime a todos os elementos da família. Se ficar alguém internamente tem que ser uma decisão viável para todos”, destaca.

As empresas familiares são uma fonte de crescimento que é preciso valorizar.

Luís Miguel Ribeiro

Presidente da Associação Empresarial de Portugal

A Mota-Engil é uma empresa familiar, mas ao contrário da Meireles é gerida por um consultor externo à empresa, adianta o membro do conselho de administração da empresa, José Pedro Freitas. Explica que “no processo de transição para a terceira geração, alguns elementos estavam a iniciar a sua vida profissional e outros ainda estavam na universidade, e foi tomada a decisão de integrar elementos não familiares na gestão na empresa”.

Na Mota-Engil existe um protocolo onde são definidas as diretrizes fundamentais da família relativamente àquilo que são as suas opções e prioridades de investimento, o envolvimento da família no grupo, como é estabelecido a mecânica daqueles que optam por estar fora do grupo, entre outras questões.

José Pedro Freitas considera que, “havendo condições para a sucessão empresarial e, desde que lhe seja reconhecida competências, esse movimento será natural. Não existindo temos que encontrar uma solução alternativa”, como foi o caso da Mota-Engil.

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