ASF divulga 18 objetivos para mudar os Seguros até 2028

Maior abertura aos stakeholders e uma forte aposta tecnológica interna, são ideias transversais ao Plano Estratégico para o triénio 2026–2028 da Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões (ASF) divulgado esta terça-feira e sintetizando em 18 pontos os objetivos os que vão ser perseguidos para “ajudar a criar o futuro”, segundo palavras do presidente Gabriel Bernardino.

Algumas novidades estão incluídas, principalmente ajustamentos a ideias antigas como o Fundo Sísmico, já em apreciação pelo Governo, ser ampliado a inundações e incêndios florestais. Um novo PPR não limitado em rentabilidade, como o atual, pela necessidade de reservas de liquidez dada o seu fácil resgate e seguros de saúde de longo prazo também estão no topo da agenda.

Ainda um novo modelo de fundo de pensão foi falado, um produto a meio caminho entre os planos de contribuição definida e os planos de benefício definido e, no campo do financiamento de longevidade, mencionou a Hipoteca Inversa cuja regulamentação irá debater com os restantes membros do Conselho Nacional dos Supervisores Financeiros (CNSF), o Banco de Portugal e a CMVM.

Para este novo plano, Gabriel Bernardino salientou a participação interna dos quadros da ASF e ainda foram consultados o Conselho consultivo do supervisor, operadores do setor, consumidores e ainda membros da Academia.

Destacou no enquadramento a situação atual de alguns mercados financeiros exuberantes, mas simultaneamente com os mercados privados com riscos a exigirem atenção dada a possibilidade de contágios a outros mercados. Também notou a valorização dos mercados imobiliários como fator a considerar na análise de riscos.

“Não vamos ser complacentes” porque “desregular não é desproteger”, disse em dois momentos o presidente da ASF alertando para que as fiscalizações presenciais junto das empresas de seguros serão aumentadas nos próximos três anos.

Também avisou que haverá atenção acrescida a produtos seguradores com baixa sinistralidade e/ou comissões elevadas, como seguros de proteção ao crédito à habitação e ao consumo e em seguros acessórios como os acrescidos à venda de produtos eletrónicos, cujos prémios poderão estar desajustados ao risco, com reflexo em elevados preços pagos pelos consumidores.

Os 18 objetivos com que se identificam muitos atores do mercado

Estruturado em cinco prioridades estratégicas, os objetivos do plano Estratégico a cumprir entre 2026 e 2028, apresentam 18 objetivos com diferentes níveis de detalhe. Em síntese realizada por ECOseguros, os fins são estes:

1. Simplificar o quadro regulatório para eliminar a complexidade desnecessária e os encargos desproporcionais, especialmente quando excede a regulação europeia.
2. Participar nos sistemas de supervisão europeu e nacional para os influenciar e fortalecer a participação na Autoridade Europeia dos Seguros e Pensões Complementares de Reforma (EIOPA) de forma estratégica, focada e seletiva. A coordenação no seio do Conselho Nacional de Supervisores Financeiros continuará a ser uma prioridade, enquanto a cooperação internacional, incluindo a assistência técnica, será seletiva.
3. Intensificar a supervisão proativa e atuante para antecipar riscos e garantir a solidez. Combinar uma afetação de recursos baseada no binómio risco-impacto com uma presença frequente no terreno através de ações de inspeção. Interpretar as regras com proporcionalidade e pragmatismo, e sancionar padrões de comportamento que violem os deveres legais e regulamentares.
4. Orientar a supervisão da conduta de mercado para a garantia de resultados justos para o consumidor. Aprofundar a supervisão da conduta de mercado, complementando a análise da conformidade com um foco crescente no impacto real que os produtos e serviços têm nos consumidores. O propósito é garantir uma proteção substantiva, que se traduza em resultados justos, adequados e equitativos.
5. Integrar a sustentabilidade na supervisão para reforçar a resiliência e a proteção do consumidor. A supervisão irá monitorizar como as empresas gerem os riscos climáticos, promovem o investimento sustentável e divulgam informações, e irá combater práticas como o greenwashing.
6. Impulsionar a poupança para a reforma para reforçar as pensões e financiar a economia. Face à vulnerabilidade da poupança de longo prazo, atuar como catalisador, fomentando um quadro regulatório moderno que incentive o mercado a criar soluções de reforma através de planos individuais ou profissionais, em linha com os objetivos da União da Poupança e do Investimento.
7. Adaptar a regulação aos desafios da longevidade criando condições regulatórias para que o mercado responda a essa necessidade. Priorizar enquadramentos para a “desacumulação inteligente” da poupança, para o incremento da proteção dos tomadores de seguros de saúde, designadamente através de seguros de longo prazo e para o desenvolvimento de soluções como a hipoteca inversa.
8. Solução de responsabilidade partilhada para reforçar a resiliência a catástrofes naturais. Face à insuficiente cobertura contra catástrofes naturais como sismos, incêndios e inundações, propor soluções assentes em responsabilidades partilhadas entre vários agentes (cidadãos, empresas de seguros, investidores institucionais e Estado). O objetivo é criar um sistema pré-financiado que garanta uma recuperação mais rápida e eficaz.
9. Reforçar a literacia financeira e a proteção do consumidor. Reforçar a comunicação com o público, tornando-a mais moderna, segmentada e focada na ação. Lançar campanhas sobre a importância da poupança para a reforma e os riscos da condução sem seguro, fomentar uma “cultura de consciencialização do risco”.
10. Assegurar a gestão sã, prudente e eficaz dos fundos FGA e do FAT. Considerar o Fundo de Garantia Automóvel (FGA) e o Fundo de Acidentes de Trabalho (FAT) como pilares da proteção social, assegurando melhoria contínua da sua governação e eficiência operacional.
11. Reforçar a supervisão da resiliência operacional digital. Integrar a resiliência operacional digital como uma dimensão transversal da supervisão. Abordar proativamente os riscos emergentes, da cibersegurança à subcontratação, para garantir que a inovação do mercado nunca comprometerá a estabilidade financeira nem a proteção dos dados.
12. Habilitar a inovação tecnológica segura para beneficiar os consumidores e o mercado. Monitorizar ativamente a inovação e a sua utilização de forma segura, criando um quadro regulatório claro que fomente a confiança. Dar especial atenção à Inteligência Artificial, equilibrando o seu potencial com os riscos para os consumidores e a estabilidade do mercado.
13. Construir uma arquitetura de dados centralizada, segura e escalável. Com base no trabalho realizado, evoluir para uma arquitetura unificada que permita consolidar informações de múltiplas fontes num único ambiente.
14. Desenvolver capacidades de análise avançada para a identificação precoce de riscos. Munir as equipas da ASF com ferramentas digitais de supervisão para tomar decisões mais rápidas e inteligentes. A abordagem evoluirá da visualização de dados, através de dashboards, para modelos analíticos de alerta precoce e para o uso de inteligência artificial aptos a decifrar a complexidade da informação não estruturada.
15. Integrar a inteligência de dados no ciclo de supervisão. Traduzir o potencial dos dados em poder de supervisão e integrar a inteligência de dados no dia a dia das equipas, tornando a atuação guiada por insights e alertas.
16. Cultura de mérito e manter equipas de alto impacto. Criar uma cultura assente na meritocracia, com desenvolvimento profissional contínuo e reconhecimento justo. Investir em employer value proposition e na melhoria da experiência dos colaboradores da ASF.
17. Modernizar processos internos. Adotar um modelo de planeamento, organização e controlo proporcional à dimensão, garantindo eficácia e eficiência. Centralizar atividades de suporte, como a contratação pública e a elaboração de alguns relatórios a fim de libertar equipas para as suas atividades centrais.
18. Apostar na capacitação das equipas para reforçar competências críticas. Focar a atuação no upskilling e no reskilling das equipas, dotando-as com as competências comportamentais e técnicas com especial foco no desenvolvimento de competências de liderança e analíticas que permitam uma decisão alicerçada em capacidade crítica.

O plano estará válido de 2026 em diante.