Está numa boa condição para atrair e reter talento? Estabilidade, reputação e flexibilidade fazem parte da receita

Depois da estabilidade no emprego, a marca e a reputação das organizações são agora a segunda razão para as pessoas aceitarem um novo desafio profissional ou manterem-se nas funções desempenhadas neste momento, a que se junta uma crescente valorização por modelos de trabalho mais flexíveis, que permitam um verdadeiro equilíbrio entre vida profissional e pessoal. As organizações mais autênticas e humanas, promotoras de valores cívicos e que ofereçam espaço para um maior envolvimento direto dos colaboradores, estarão em melhor condição para atrair e reter talento, aponta estudo “Global Talent Trends 2022-2023”, da Mercer.

“As organizações têm agora uma profunda oportunidade para aproveitarem as ferramentas aperfeiçoadas com foco nas pessoas durante a pandemia, e construir uma nova forma de parceria mais confiável e sustentável. O desafio passa por fazer progressos neste domínio, enquanto lidamos com diferentes crises já existentes ou a emergir, e que nos fazem refletir acerca de diferentes visões diferentes sobre o futuro do trabalho”, começa por dizer Tiago Borges, business leader de career da Mercer Portugal.

“Tornar as organizações mais humanas, ouvindo atentamente as pessoas para obter os dados para orientar a sua ação; desconstruir formas antigas de trabalhar e redesenhar novos modelo de trabalho mais flexíveis; focar na transparência, na confiança e na partilha de responsabilidades para moldar carreiras; e ativar a adaptabilidade organizacional, atendendo à forma como as pessoas podem e querem trabalhar são recomendações que deixamos às organizações que querem seguir em frente e gerir com o sucesso o desafio de atrair e reter os melhores talentos”, continua o responsável, comentando os resultados do “Global Talent Trends 2022-2023 – The Rise of the Relatable Organization”, promovido pela consultora.

O estudo sinaliza ainda que o fenómeno da “Grande Demissão” trouxe consigo uma mudança significativa ao nível das expectativas e prioridades dos colaboradores, sendo que, em Portugal, a demissão silenciosa (ou Quiet Quitting”, no termo original em inglês) e a demissão voluntária (“Voluntary Resignation”) constituem tendências crescentes.

“Este desafio leva a que muitas empresas repensem a sua estratégia e redefinam prioridades”, alerta a Mercer Portugal, em comunicado. Eis as cinco tendências para construir uma organização mais próxima das suas pessoas num ambiente de risco acrescido, segundo a consultora:

1. Reiniciar para a relevância

As empresas têm operado, desde o início de 2020, em modo de crise, reorganizando-se de forma a prosperar num contexto cada vez mais competitivo e disruptivo. Agora, o grande desafio passa por manterem-se relevantes, ou seja, ter a capacidade de se adaptar à mudança das expectativas dos clientes, colaboradores e investidores. “Isto exige uma redefinição de prioridades e um novo modelo de trabalho que seja adaptável, que permita uma maior conexão das pessoas com o trabalho e que redesenhe a experiência de talento”, alerta a Mercer Portugal.

As organizações que falam sobre os seus valores – através do propósito organizacional, da sua cultura, dos seus processos e estratégias de investimento – relacionar-se-ão melhor com os seus stakeholders e estarão melhor posicionadas para obter resultados de negócio positivos, defende.

Os dados revelam também que a segurança é um dos fatores-chave para a retenção de talento. Em Portugal, 69% das empresas inquiridas afirmam garantir aos seus colaboradores um salário condigno que lhes permita fazer face ao aumento da inflação. Contudo, os dados indicam que 50% não contemplam a segurança dos chamados gig workers (colaboradores em regime temporário por projeto e/ou objetivos). Ainda assim, o estudo revela que 83% mantêm um padrão mínimo de cuidados de saúde para todos os colaboradores.

Quanto aos temas relacionadas com as temáticas ESG, o estudo destaca as três atividades que têm maior expressão em Portugal, nomeadamente alicerçar os objetivos ESG e alinha-los ao propósito da empresa; incorporar o ESG na agenda de transformação mais ampla; integrar as métricas do ESG nos modelos de avaliação de executivos.

2. Trabalhar em parceria

As pessoas já não querem trabalhar para uma empresa, querem trabalhar com a empresa. Quase todos os executivos (96%) afirmam que estamos num mercado de trabalho centrado nas pessoas e 70% dos profissionais de recursos humanos preveem um turnover superior ao normal este ano – sobretudo no que diz respeito aos colaboradores mais jovens e aos que estão no espaço digital.

Trabalhar em parceria significa reavaliar a relação colaborador-empregador. As organizações mais próximas dos seus colaboradores valorizam a “parceria” em detrimento da “liderança”, estando a fazê-lo ao evoluir as suas estratégias para modelos sustentáveis de futuro de trabalho. Em Portugal, 48% das empresas estão a definir novas diretrizes que permitam melhorar a eficácia da colaboração, sendo que 31% afirmam estar a envolver colaboradores de diferentes grupos, de forma a promover a cocriação de um modelo de trabalho mais flexível.

Com o aumento da preocupação relativa a uma eventual recessão económica, aumenta também o foco das empresas nas políticas de benefícios. De acordo com o estudo, 38% das empresas estão a investir em benefícios extrassalariais a fim de evitar o aumento dos salários. Por sua vez, 31% estão a implementar um ajuste do pay mix remuneração/bónus. Cerca de 25% das empresas recorrem apenas à atribuição de bónus, pretendendo evitar compromissos a longo prazo, 25% estão a implementar aumentos ajustados ao custo de vida, sendo que 25% apenas procede a ajustes no caso de colaboradores com um salário abaixo da média.

3. Proporcionar o bem-estar total

A pandemia expôs e agravou as lacunas de saúde e finanças entre diferentes grupos populacionais, sublinhando que a acessibilidade e os baixos custos dos cuidados de saúde não são suficientes. Mudar o foco da redução dos custos relacionados com a saúde para a otimização do investimento, de modo a que as pessoas permaneçam saudáveis e empenhadas, é fundamental para a sustentabilidade social.

Cerca de 80% dos colaboradores sentem estar em risco de burnout durante este ano (em comparação com o número já preocupante de 63% em 2020). Principal razão? Não se sentirem suficientemente recompensados e reconhecidos pelos seus esforços.

“O bem-estar dos colaboradores e iniciativas associadas é percecionado pelos executivos como o tema relacionado com pessoas que irá proporcionar o segundo maior ROI nos próximos dois anos (seguido da requalificação). Atualmente, verifica-se um compromisso cada vez maior com o investimento numa estratégia de bem-estar holística e universal”, refere a Mercer Portugal.

Em Portugal, 98% das empresas inquiridas dizem estar focadas em melhorar as suas políticas de benefícios, tendo como objetivo promover uma melhor atração e retenção de talento e o compromisso dos colaboradores.

4. Construir para a empregabilidade

A pandemia impulsionou ainda mais a corrida das empresas para a requalificação. No entanto, em muitos casos, as iniciativas de requalificação não foram conduzidas em alinhamento com a estratégia a longo prazo da organização. Neste sentido, o estudo destaca a importância de contemplar todo o ciclo de vida do colaborador – desde a contratação até à sua saída.

Assim, torna-se fundamental a redefinição da agenda de competências para satisfazer as necessidades atuais e futuras de talento (planeamento), analisar a oferta interna e externa (avaliação), adequar as pessoas certas às funções certas (implementação) e desenvolver talentos, proporcionando o devido reconhecimento pela aquisição de competências (desenvolvimento).

5. Aproveitar a energia coletiva

A pandemia acelerou a adoção de novas tecnologias, de novos modelos de negócio e de métodos modernos de trabalho. “Ter passado por este nível de mudança num período temporal curto, para além da fadiga causada por esses acontecimentos, teve um custo elevado. A nível global, a percentagem de colaboradores que afirmam sentirem-se com energia e dinâmica diminuiu significativamente – de 74%, em 2019, para 63%, em 2022, o nível mais baixo dos sete anos de história deste estudo.”

Ainda assim, ao mesmo tempo, os colaboradores estão mais otimistas quanto ao que o futuro lhes reserva: quando lhes é pedido que descrevam o futuro do trabalho, a principal resposta (51%) é que esperam que este seja mais equilibrado, com mais tempo para a família, hobbies, saúde e aprendizagem.

Em Portugal, os líderes de recursos humanos estão ainda muito preocupados com as diversas prioridades que distraem as pessoas (50%), a falta de capacidade da força de trabalho e de competências futuras (35%) e o declínio na confiança e motivação dos colaboradores (30%). Perante este panorama, o estudo sublinha a importância de alinhar os processos de transformação com uma forte estratégia centrada nas pessoas, de forma a maximizar a energia dos colaboradores, o seu empenho e alinhamento.

O estudo da Mercer teve como base as opiniões de mais de 13 mil executivos, líderes de recursos humanos e colaboradores originários de 25 regiões globais (incluindo Portugal) e de 25 setores de atividade distintos.