📹 Assista à webtalk: lideranças e planos de sucessão

A retenção de talentos tornou-se numa das maiores dificuldades das empresas e organizações, incluindo nos cargos mais estratégicos. A saída de profissionais dessas posições não é uma raridade, e substituí-los pode ser um grande desafio, que pode até prejudicar a produtividade e os resultados das empresas.

Definir um plano de sucessão é uma forma de minimizar o impacto das saídas desse profissionais e de pensar de forma estratégica sobre o futuro. No entanto, é necessário saber como o fazer da forma mais acertada possível.

João Rodrigues Pena, founderandmanagingpartner da Arboris, Mauro Cardoso, general manager da Monliz, eMarco Arroz, national senior manager da Multipessoal, juntaram-se numa webtalk para esclarecer todas as dúvidas sobre o tema de liderança e planos de sucessão.

Assista a toda a conversa aqui:

“A Arboris fez um estudo muito extensivo há pouco tempo, com quase 100 líderes empresariais de grupos familiares, com perguntas anónimas, e vimos que a área da sucessão é aquela que levanta mais dúvidas, para a qual as pessoas estão menos preparadas, e onde há uma maior disparidade nos líderes empresariais que desenvolvem processos de sucessão muito bem e aqueles que não estão minimamente preocupados com o tema da sucessão”, começou por dizer João Rodrigues Pena.

O responsável da Arboris acrescentou, ainda, que existem alguns pontos que se devem ter em conta no momento de realizar um plano de sucessão, usando como exemplo grupos familiares. São eles:

• Dar atenção e suporte permanente ao desenvolvimento de cada futuro acionista, desde criança;
• Garantir que todos os acionistas conhecem muito bem os membros da nextgen, “para não haver filhos e enteados dentro do processo da próxima geração”. “Tem de haver um grande equilíbrio da informação e um grande equilíbrio de visibilidade de todos os acionistas sobre todos os membros da geração seguinte”, disse;
• Identificar os candidatos a líder pelo seu perfil, competências e superioridade natural sobre irmãos e primos. “Nesse processo, pode entrar uma avaliação de alternativas de profissionais externos ou quadros topo do grupo para o lugar, ou seja, alguém que não seja da família, para que o candidato escolhido possa ser contrastado contra as melhores opções possíveis fora da família e isso é muito saudável”, admitiu o especialista;
• E programar e executar uma transição de liderança correta e eficaz, “definindo o calendário, o novo papel do presidente atual, e o espaço do sucessor e a sua autonomia,”.

Por sua vez, Marco Arroz explicou que, mesmo sem ser em empresas de grupos familiares, os planos de sucessão são relevantes, já que são “a forma que as empresas têm de planear o futuro”.

“Em primeiro lugar, é preciso perceber quais são as posições que são elegíveis, o timing para a situação, e perceber se o plano de sucessão é um plano interno ou se pode ser externo. O ideal é o plano de sucessão ser um catalisador para identificar um talento interno, mas muitas vezes não há. E as competências técnicas que são aqui estabelecidas têm que ser rigorosas”, afirmou.

Já Mauro Cardoso, general manager da Monliz, explicou que, mesmo não tendo um plano de sucessão da empresa, já começou a identificar, dentro da sua estrutura, “pessoas com alto potencial”.

Ainda assim, referiu a “imprevisibilidade” como a “única constante” que as empresas têm atualmente. “O tempo é uma incógnita muito grande e, portanto, temos de ir trabalhando, continuamente, sempre preparados para responder ao imprevisto, seja porque estes high potencial possam sair da empresa, mas também para lhes dar caminhos diversos ao que seria o óbvio“, concluiu.