Na Aon, já “estivemos 36 mil colaboradores ligados em rede ao mesmo tempo”

Pedro Penalva já considerava, antes da pandemia coronavírus, que se vivia num mundo “volátil, incerto, complexo e ambíguo”, com situações pouco claras de compreender. Por isso mesmo, para o administrador delegado ou CEO da Aon em Portugal, viver esta crise “dá mais sentido, e até tangibilidade, a este conceito”, diz.

Está a trabalhar a partir de casa, tal como as 90 pessoas que trabalham na Aon em Portugal antes baseadas nos escritórios de Lisboa e Porto. A empresa é a terceira maior corretora de seguros do país, mas a sua atividade engloba Gestão de Riscos, Resseguros, Capital Humano, Benefícios e Consultadoria e o CEO tem mais vastas funções ao nível da gigante AON, sendo responsável, na região EMEA (Europa, Médio Oriente e África), pelas contas de clientes globais e multinacionais com o cargo de CCO (Chief Commercial Officer).

A Aon tem no mundo 50 mil colaboradores e “já estivemos 36 mil simultaneamente na rede VPN”, refere a propósito da mobilização a que a crise Covid-19 obrigou a empresa numa fase em que anunciou uma compra ou fusão global com a Willis Towers Watson, criando a maior corretora do mundo.

Pedro Penalva, entrevistado para a rubrica Gestores em teletrabalho, do ECO, tem enorme experiência na área de seguros e de risco. Engenheiro mecânico pelo Técnico , com formação em gestão pelo IESE e na escola de negócios americana Kellogg, trabalhou na Marsh, foi diretor geral da AIG em Portugal e desde 2010 comanda a Aon no país. Não estranhou, portanto, que a Aon tenha acompanhado, enquanto multinacional, desde o primeiro momento esta situação de pandemia.

A companhia lançou um site global para ir acompanhando o evoluir da situação, e depois “em função da severidade das várias localizações começou a funcionar em teletrabalho”, diz. Em Portugal, a equipa iniciou a 100% a operação à distância a partir de 16 de março. No entanto, durante a semana anterior, já tinha intensificado o trabalho remoto. Enquanto Chief Commercial Officer da EMEA, Pedro Penalva também acompanhou de perto o movimento internacional da empresa e adianta que “os planos de contingência variaram de intensidade em função do grau de incidência, mas os países estão muito alinhados nos procedimentos. Os nossos colegas em Itália estão há mais de um mês a trabalhar em casa, por exemplo”.

Os planos de contingência variaram de intensidade em função do grau de incidência, mas os países estão muito alinhados nos procedimentos. Os nossos colegas em Itália estão há mais de um mês a trabalhar em casa, por exemplo.

Quanto a Portugal, o CEO da Aon refere que tomaram “medidas concretas para estar próximos dos clientes e dos nossos parceiros seguradores, com equipas a identificar as necessidades diárias e a produzir documentação e recomendações de atuação”. As participações diminuíram de forma significativa, em todos os ramos em geral, acidentes de trabalho, automóvel e também outros. O fenómeno “está relacionado com o abrandamento brusco da atividade económica das empresas em geral e de uma forma muito rápida. O que tentámos fazer, foi antecipar todas as questões possíveis, num cenário disruptivo, e construir alternativa com um grande sentido de urgência que este tipo de situação exige”, conclui.

Para Pedro Penalva, o maior ou menor impacto da Covid-19 na economia vai depender do tempo que as empresas estiverem paradas. As empresas “são obrigadas a adaptarem-se a uma nova realidade em que será necessário utilizar a gestão do risco como vantagem competitiva”, afirma acrescentando que “navegar numa crise como esta exige agilidade, resiliência e capacidade de liderança. As empresas que conseguirem fazer isto são as que terão mais possibilidade de ultrapassar a crise e continuar de portas abertas”.

Definindo a agilidade, dá como exemplo, a implementação do teletrabalho ou a alteração de um processo produtivo. No caso da resiliência financeira e do modelo de negócio, explica que uma empresa que está dependente apenas de um canal de distribuição vai ter mais dificuldade em ultrapassar essa circunstância. E, por último, considera que é preciso capacidade de liderança para “dar tranquilidade, limpar o que é a espuma do dia e focar-se na sustentabilidade”.

Crise acelera a aprendizagem

Tenta ver um lado positivo nesta crise que a todos vai mudar. “Não há como uma crise ou um problema complexo para acelerar a aprendizagem”, constata Pedro Penalva, “já vivíamos num mundo designado de VUCA: “Volatilidade”(volatillity), devido às frequentes mudanças; “Incerteza” (uncertainty), pelo caráter imprevisível dos acontecimentos; “Complexidade” (complexity), pela multiplicidade de fatores que podem surgir interconectados e “Ambiguidade” (ambiguity), relacionada com situações complexas e pouco claras de compreender, e viver uma crise dá mais sentido, e até tangibilidade, ao conceito”.

Sugere que chegou um novo normal. A “médio prazo será melhor, mas que a curto prazo implicará desafios para todos”, diz. Para os enfrentar, Penalva aconselha: “é necessário repensarmos e corrigirmos a forma como vivemos, trabalhamos e socializamos. Esta mudança deve passar, inevitavelmente, pela aceleração exponencial de tendências que estavam a emergir na nossa sociedade, sobretudo as tendências de trabalho remoto e utilização extensiva de redes sociais”.

Pedro Penalva termina aludindo a Simon Sinek que em livro recente, “Infinite Game”, em que fala da liderança com uma mentalidade focada no infinito, comparando com os jogos que são finitos. “Quem tem esta mentalidade e sabe que o jogo nunca acaba, guia-se por valores mais altos”, comenta. Esse mindset infinito é, na sua opinião, indispensável a qualquer líder que queira deixar a sua organização melhor do que estava quando nela começou a trabalhar.

“Revejo-me muito nesta lógica que tem profundos impactos profissionais, mas também pessoais”, conclui.