A probabilidade de passar pelo mesmo

Referências. Muitas das experiências pelas quais passamos na vida começam nelas. O que queremos fazer, a forma como planeamos o nosso percurso, a maneira como olhamos para o mundo, como damos os passos em determinada direção, ou como imaginamos a nossa vida e o nosso trabalho advém, muitas vezes, de exemplos que observámos detalhadamente, de propósitos de outros com que nos identificamos ou de legados que tomamos como exemplares e que nos inspiram a fazer semelhante.

Esta semana, num evento interno da Coverflex, tivemos uma visita. Chamámos-lhe “Uncovering Coverflex with”. A ideia é que ouçamos, em equipa, a opinião de alguém que nos observa de fora, como estrutura, e que tem, ao mesmo tempo, uma experiência semelhante em empresas de grande crescimento. Por isso, conhece-nos as dores, identifica-se com o entusiasmo e, mais do que isso, teve experiências tão semelhantes que, só por isso, gera empatia imediata. Além disso, tem a perspetiva de quem observa sem pudores, por não estar diretamente envolvido no processo e, por isso, também sem pudores, uma forma de relatar o que lhe parece que é e o que deveria ser o papel da empresa. O primeiro convidado foi Humberto Ayres Pereira, fundador e CEO da Rows, ex-DashDash.

Sempre que somos convidados a observar a vida e o percurso dos outros, esse exercício serve também para olharmos para nós, como se os outros e a nossa relação com eles fosse o melhor espelho daquilo que fazemos e do que somos. Por isso, mais do que olhar para os elogios sobre o trabalho da Coverflex no âmbito dos benefícios flexíveis das empresas, e a forma como é, segundo o convidado, uma “empresa especial”, detenho-me nas questões que mais me surpreenderam. Olhar para as perguntas que nos foram colocadas esta semana foi perceber que, de alguma forma, muitas startups já olharam para elas ou as consideraram. Por isso, aqui vai um resumo das ideias que retive:

A visão de hoje como um plano para o futuro. As questões mais evidentes passam por “pensar mesmo muito à frente”. Questões como “qual é o futuro do problema que estão a resolver e como é que a vossa empresa vai servir o futuro?” ou “Avançando a legislação, de que forma podem ir projetando e mantendo o espaço que precise do vosso produto?” são algumas das que devemos considerar para podermos acompanhar as transformações profundas, tanto nos setores em particular como na sociedade em geral. Depois, baseados nessas conclusões, começar a desenhar o futuro do setor, mapear as tarefas e saber quão bons somos a fazê-las.

“A experiência do utilizador é mesmo muito importante”. No final do dia, é para o utilizador/cliente que as startups trabalham. Por isso, pensar na experiência do utilizador como o objetivo primordial de todos os dias é uma forma de tentar estar constantemente atualizado em relação às mudanças e necessidades. Considerando sempre que os comportamentos são imprevisíveis.

“Vocês querem ser 1 em 30 ou 1 em 5?” Pensar no negócio a um nível mais macro, questionando os âmbitos em que pode mover-se, o que pode mudar e em que esferas pode transformar e transformar-se são pontos sublinhados quando se fala em modelos com potencial de crescimento.

“Sorrir é sinal de senioridade”. Um dos desafios de crescimento rápido das startups passa por “manter a calma e a ordem, até quando se quer discordar”, assinalou Humberto. O CEO da Rows conta que, uma das coisas que aprendeu no caminho e que é sinal de que alguém está a crescer na carreira, é a forma como sorri mesmo quando está chateada, “sinal de senioridade e de experiência”. É que, para todos os efeitos, analisa, toda a gente tem problemas e todos, mesmo os managers, cometem erros. Por isso, a cláusula da humanidade é um ponto de partida para o sucesso.

Promover a cultura de um ‘termostato de convicção’. Humberto Ayres Pereira confessa que um dos seus maiores erros foi não ouvir os outros em várias fases de crescimento da empresa. Por isso, defende a criação de uma espécie de escala de convicção, que possa servir de termostato ao entusiasmo e à intensidade com que as pessoas acreditam nas suas ideias. Humberto fala da necessidade de medir e de acreditar em alguém “cujos ossos de todo o corpo” querem determinada ação. E essa escala deve ter impacto na tomada de decisões.

Tenho aprendido, ao longo dos últimos dez anos, que ser empreendedor é muito mais do que ter ideias. A ideia vale tão pouco que, se não for posta em prática, nem sequer fica nas memórias. Observar outros a fazer coisas que nós já fizemos ou projetamos traz uma vantagem dupla: por um lado, porque nos permite sugerir caminhos, analisar opções e aconselhar com base no que já fizemos; por outro, projetar passos futuros considerando as aprendizagens de outros. O sistema alimenta-se de observação, documentação de histórias — partilha — e de empatia. Tenho a certeza que já todos constatámos isso.