Na corrida pela agilidade, transformação e novos modelos de talento, muitas organizações estão a perder algo fundamental: a sua memória organizacional.

A memória organizacional não se resume a manuais ou documentos de processos. Trata-se do conhecimento partilhado, do contexto histórico e do saber-fazer tácito que permite à organização operar com continuidade, aprender com a experiência e tomar melhores decisões. Quando essa memória se dissipa — por via de saídas de colaboradores, reformas, reestruturações ou ausência de práticas de partilha de conhecimento — instala-se uma espécie de amnésia organizacional.

Este risco está a crescer. Segundo a Gartner, apenas 29% dos líderes de Recursos Humanos acreditam que as suas organizações são eficazes na transferência de conhecimento durante as transições de colaboradores. Em paralelo, dados do World Economic Forum indicam que as carreiras estão a tornar-se mais curtas, com os profissionais — especialmente os mais jovens — que tendencialmente mudam de função a cada dois ou três anos. Quando um talento experiente sai, o que fica para trás?

Setores com ciclos longos e dependência de conhecimento especializado — como energia, infraestruturas ou serviços financeiros — estão particularmente expostos. A saída de um líder de projeto pode levar consigo não apenas o conhecimento técnico, mas também o que está por detrás de decisões críticas, dinâmicas informais com stakeholders-chave ou aprendizagens de projetos anteriores. Esse conhecimento raramente está documentado — e menos ainda é transmitido.

Mesmo em setores dinâmicos como a tecnologia ou o retalho, a memória organizacional traz valor estratégico. Sustenta a tomada de decisão, permite a transmissão da cultura e assegura a continuidade em momentos de mudança. Quando essa memória se perde, o custo é frequentemente invisível — mas real: esforços duplicados, erros evitáveis, perda de confiança e maior tempo de integração para novos colaboradores.

A Harvard Business Review tem sublinhado o papel da narrativa e das redes informais na aprendizagem organizacional. Contudo, com a generalização do trabalho híbrido e remoto, esses canais informais — conversas espontâneas, observação entre pares, mentoria natural — estão a desaparecer. A perda dessa aprendizagem espontânea é um dos efeitos mais subestimados do trabalho remoto.

Perante este cenário, os líderes de Recursos Humanos estão a adotar abordagens mais deliberadas, tais como:

1. Integrar a Retenção de Conhecimento na Estratégia de Talento
   A transferência estruturada de conhecimento — no onboarding, offboarding ou mobilidade interna — deve ser tratada como parte essencial do planeamento de talento. Entrevistas estruturadas, bibliotecas de casos internos e sessões de partilha são ferramentas eficazes.
2. Criar Arquivos Vivos, Não Apenas Arquivos Estáticos
   As plataformas de gestão de conhecimento devem permitir contribuições colaborativas e pesquisa intuitiva – organizações líderes estão a investir em “ecossistemas de conhecimento” dinâmicos.
3. Valorizar os Perfis Experientes como “Embaixadores” da Memória Organizacional
   Os colaboradores mais experientes devem ser reconhecidos não só pelo seu desempenho atual, mas também pela capacidade de transmitir conhecimento. Programas de mentoria, shadowing e formatos de storytelling são estratégias eficazes.
4. Projetar a Mudança com Continuidade em Mente
   Os programas de transformação tendem a focar-se na disrupção — mas a continuidade é igualmente essencial. Incorporar contexto histórico nas iniciativas ajuda a evitar erros passados e a manter o alinhamento cultural.
5. Promover uma Cultura de Reflexão e Partilha
   A prática regular de debriefings, momentos de reflexão e partilha de experiências constrói memória organizacional ao longo do tempo. O reconhecimento e o espaço para aprender com a experiência são cruciais.

O World Bank, nos seus estudos de setor, afirma que “a perda de conhecimento organizacional diminui a capacidade de uma organização gerar resultados”. No setor privado, o princípio é o mesmo. O talento pode sair — mas o conhecimento não deve ir com ele.

Cabe aos líderes de RH e às lideranças das organizações elevar a memória organizacional de uma preocupação operacional para um ativo estratégico. Isto porque, num ambiente marcado pela mudança constante, lembrar o passado pode ser tão importante quanto definir o futuro.

Renata Bobião, Senior Consultant EY, People Consulting