“Se há área em que nunca vamos ter projeto acabado é a da gestão de pessoas”premium

Há 21 anos no grupo Santander, Alexandra Brandão lidera desde setembro a gestão de recursos humanos do banco a nível global. À Pessoas, fala sobre gerir em tempo de pandemia e sobre a reestruturação.

Estava a começar o último ano de curso quando assinou o seu primeiro contrato de trabalho com o Santander. O dia ficou-lhe sempre registado na memória: 1 de janeiro de 2000. Alexandra Brandão, 42 anos, licenciada em gestão pela Nova SBE e com um multinational master in business and administration pela Adolfo Ibañez School of Management, na Florida, nos EUA, e pela Deusto Business School, em Bilbau, Espanha, foi dando sempre passos dentro do grupo espanhol.

Primeiro na sua área de sonho, “a banca de investimento”, começou em part-time e, no final desse ano e já com o curso acabado, foi integrada a tempo inteiro na empresa. Passou pela banca comercial como diretora da área de produtos, onde conheceu melhor o retalho, e foi acompanhando a “mudança de visão, e também de abrangência do que são as várias áreas importantes e relevantes do banco”. Hoje, entre Lisboa e Madrid, é - vinte e um anos depois - diretora de recursos humanos global do grupo. A seu cargo? Quase 200 mil pessoas em mais de 20 países do mundo.

Vinte e um anos depois, o que é que o banco conserva desde o seu dia 1 e o que mudou entretanto?

Comecei na minha área de sonho, a trabalhar em banca de investimento, no Santander Negócios que era, à data, o banco-estrela em Portugal. Tinha as maiores referências ao nível de gestão, líderes jovens, super talentosos, para mim era um sonho poder trabalhar no banco.

Fui acompanhando a mudança de visão, e também de abrangência do que são as várias áreas importantes e relevantes do banco. E… mudou imenso. Há áreas que eu posso dizer, da forma como trabalhamos hoje em dia, que houve uma profunda transformação - ainda mais virá - mas, sem dúvida, o que somos hoje, a agilidade que temos, os valores, o propósito da empresa, é fortíssimo. Comecei aqui num banco pequeno com pessoas de muito talento, passamos aqui para um banco com uma dimensão maior, com uma transformação enormíssima até à data de hoje.

A nível pessoal é um desafio: as minhas bases, a minha família é o meu pilar fundamental, sem o apoio deles, do meu marido e dos meus dois filhos, isto não seria possível. Conseguem viver bem neste contexto, habituados a que eu viaje. Não posso deixar de dizer que é um desafio pessoal mas acho que é quebrar barreiras e mitos, que muitas vezes quando são os estigmas da diversidade. Às vezes achamos que uma mulher, relativamente jovem e com filhos não pode assumir determinadas posições ou a vida familiar não lhe permite, e de certa maneira também se quebram alguns mitos à volta dessas restrições que muitas vezes se associam às mulheres quando querem assumir postos de liderança, crescer profissionalmente. Agora, é como tudo, também é um esforço pessoal, profissional, e aqui o crítico é que faça sentido como um todo.

Alexandra Brandão, DRH Global Grupo Santander
Hugo Amaral/ECO

Assume novas responsabilidades durante a pandemia. Tanto em termos de processos como de visão, o banco mudou radicalmente a forma como olha para o mundo e como olha para o negócio. Quais estão a ser os principais desafios nesta mudança profissional dentro do grupo, e num mundo em constante transformação e com tão elevado grau de incerteza?

Sobre a pandemia, apanhei-a ainda em funções de negócio em Portugal e, agora, naturalmente, nas minhas funções globais em recursos humanos. O banco tem como grande missão apoiar as pessoas, os nossos clientes, colaboradores e empresas a prosperar. E o que eu assisti foi a que a nossa grande missão e visão como empresa nunca foi tão vivida de forma direta pelas pessoas que trabalham no banco como nesta altura. Recordo-me, na área que liderava de gestão e segmentos, que estava em perfeito contacto diário com todas as equipas comerciais e de terreno, como o banco se preparou e reinventou, quebrou barreiras internas, conseguiu criar processos em tempo recorde, para poder ter, em tempo, em forma, em horas, soluções para os nossos clientes.

Lembro-me do tema das moratórias, das linhas de crédito, todos os dias estávamos em cima da informação que era lançada pelo Governo, e a pensar como conseguimos facilitar, agilizar, às vezes até comunicação que ainda não era formal mas nós íamos avançando com os processos com clientes para que estivesse tudo preparado.

"Se há algo que esta pandemia veio também fazer foi acelerar tendências, nomeadamente a forma como os nossos clientes se relacionam com o banco e a forma como querem ser servidos.”

De um ponto de vista de gestão de pessoas, o banco criou até, nesta pandemia, uma taskforce especial internacional, com líderes globais a reunirem-se semanalmente, com uma visão helicóptero de tudo o que se passava nos diferentes países, quais eram as medidas, qual era a segurança, como é que os nossos colaboradores se sentiam. Lançámos questionários para tentar perceber quão seguros se sentiam, para que nos dessem alguma informação sobre como estavam a viver a pandemia: curiosamente posso dizer que 85% dos colaboradores responderam que o banco estava à altura e tinha tomado as medidas adequadas para fazer face a esta pandemia.

Quando a pandemia foi decretada enviámos 130 mil colaboradores para trabalharem em casa, e isto foi algo inimaginado. Não conseguiríamos imaginar, se a pandemia não tivesse existido, que seríamos capazes de operar enquanto banco com 130 mil pessoas a trabalhar a partir de casa. E fomos. E a verdade é que, em muitos casos, tivemos de trabalhar não a produtividade, mas outros temas como a desconexão digital. Porque isto é tão fácil, imediato, eficiente e produtivo que, às tantas, a discussão tinha de se centrar à volta de as pessoas terem de desligar, terem de fazer a distinção entre o espaço pessoal e o espaço profissional, sob pena de toda esta situação piorar por não conseguirmos gerir esta imediatez, e a facilidade com que se liga o computador e não ter horas para fechá-lo quando a nossa vida depois passa ao lado. Todos esses aspetos foram muito valorizados e analisados dentro do banco, criámos medidas, regras de protocolo.

Na prática, quais foram as principais mudanças operadas em termos de estrutura?

Criámos a taskforce do novo normal: nomeámos, em todos os países, um diretor do novo normal, que é alguém que tem a responsabilidade de, não só reportar e monitorizar as iniciativas a nível local para responder à pandemia de forma eficaz, como olhar para o que se passa de uma forma transversal. Uma das outras novas funções que temos no banco e que reporta a mim é um diretor global de health & wellness, dedicado à saúde e bem-estar. É uma pessoa que está comigo, acaba de juntar-se ao grupo, e precisamente para termos aqui uma boa ação, não só em resposta à pandemia mas também de olhar para a organização de forma holística.

São cargos que são consequência destas novas necessidades?

Sim, é verdade que as iniciativas de bem-estar estavam já muito presentes na organização, como todos os temas da saúde de um ponto de vista mais estrito. Mas a necessidade de ir mais além fez o resto. Fala-se muito de saúde mental, e eu sou uma crente de que para que as nossas famílias e o nosso contexto estejam bem, temos de começar por estar bem nós próprios. Temos de ter as nossas equipas e pessoas no seu melhor. São temas que não são do Santander, são transversais da sociedade, e o Santander está preocupado. E, mais do que preocupado, quer-se ocupar-se proativamente de todos os temas relacionados com a saúde e bem-estar dos seus colaboradores.

Presente em mais de 20 países, o grupo Santander tem cerca de 10 geografias mais importantes em três grandes regiões: Europa, América latina e América do Norte. Tem cerca de 200 mil colaboradores em todo o mundo.

Como se trabalha a cultura da empresa quando as pessoas estão em casa, quando não há um espaço físico que agregue?

Na língua chinesa, a palavra crise é composta por dois caracteres distintos: um que significa perigo e o outro, oportunidade. E é interessante porque francamente considero que estamos perante a oportunidade de pôr em prática algo que já estava nos nossos planos mas cuja transformação cultural provavelmente ainda vinha um pouco atrás. Esta pandemia veio trazer imensas oportunidades. E veio acelerar os objetivos que já tínhamos enquanto empresa.

As empresas têm de aproveitar, neste momento, tudo o que aprenderam a seu favor. O pior que pode acontecer é que tudo o que aprendemos e vivemos, quando a crise sanitária passar, fique igual. Isto seria o pior desfecho que podíamos ter: descobrir que somos capazes, que somos eficientes, que é possível maior conciliação e que não usamos nada disso em nosso favor.

Tínhamos muito impregnada a cultura do presentismo; para alguns líderes, provavelmente toda a sua carreira profissional foi vivida de acordo com determinado paradigma, um paradigma do sucesso, do qual faz parte um colaborador profissional sempre presente. Temos de perceber que, se já vimos que o outro mundo é possível, agora vamos combiná-lo. E, francamente, acredito que nós vamos evoluir no modelo híbrido: usar os recursos da forma a que deles tiremos o melhor proveito. E quando eu digo todos digo colaboradores e empresa, o melhor para todos no conjunto. Acredito num modelo híbrido, de maneira nenhuma um modelo de extremos.

O plano de adaptação ao novo modelo de negócio do banco tem incluído o fecho de muitos balcões. Segundo as notícias, no ano passado foram 60 só em Portugal, e o plano aponta para o fecho de mais 30 este ano. Que mudanças são estruturantes neste plano e de que maneira o grupo tem blindado os trabalhadores que ficam, e a sua motivação e acompanhamento?

Se há algo que esta pandemia veio também fazer foi acelerar tendências, nomeadamente a forma como os nossos clientes se relacionam com o banco e a forma como querem ser servidos. E isso leva-nos a como temos de estar preocupados para os desafios do futuro enquanto empresa, e estar numa posição competitiva de dar as melhores soluções aos nossos clientes. Como tal, há aqui uma tendência que não é nova mas vem acelerada, e vem com maior impacto: digitalização e novos modelos de serviço.

Alexandra Brandão, DRH Global Grupo Santander
Hugo Amaral/ECO

O que conseguimos observar é que existem determinadas competências que precisam de ser reforçadas: existem alguns tipos de trabalho que deixarão de existir, porque estamos a ter processos cada vez mais digitais, porque a automatização está a aumentar, a eficiência dos processos. Independentemente de ser uma área de inovação ou mais relacionada com o digital, qualquer um de nós, para estarmos preparados para a função que desempenhamos, vamos ter de crescer nas nossas competências, para chegarmos ao nível que a nossa função vai exigir. Acredito, nesta mudança, no potencial das pessoas e de nos reinventarmos: eu própria já me reinventei várias vezes na minha vida profissional. Acredito em dar um salto para o que são as novas tendências e o que o mercado nos está a pedir. E, provavelmente, aqui o grande desafio será, em cada movimento que se faz, um processo de desaprender, aprender, provar, tentar, desaprender de novo.

Creio muito que cada experiência vai somar, necessariamente à seguinte mas, havendo vontade - digo sempre que é essencial. E acredito na possibilidade de podermos apoiar as nossas pessoas, os nossos colaboradores a crescer nas suas competências - reskill e upskill -, para poderem vir a desempenhar outras funções e a estar preparados para exercer.

Que tipo de estruturas têm para apoiar esta formação contínua?

Temos um conceito de aprendizagem aberta e contínua, e por isso os recursos estão abertos e disponíveis para os nossos colaboradores. Existem plataformas onde conseguem aprender sobre vários temas da atualidade e acreditamos muito neste growth mindset, de que as pessoas são capazes, e nós trabalhamos para fazer com que isso seja possível dentro do grupo.

Temos iniciativas como a universidade corporativa, academias locais de formação. Acabámos de lançar um bootcamp sobre temas de código com a Ironhack, e estamos a fazê-lo para colaboradores de Portugal, Espanha, Polónia, Reino Unido, todos podem concorrer. Aqui assenta o conceito de que somos capazes de treinar e preparar pessoas que, não tendo aquele background, podem vir a desempenhar outras funções e estar preparadas para elas.

Não conseguiríamos imaginar, se a pandemia não tivesse existido, que seríamos capazes de operar enquanto banco com 130 mil pessoas a trabalhar a partir de casa. E fomos.

Se as pessoas tiverem esse potencial internamente para conseguirem fazer essa mudança, somos capazes de ter aqui alguma capacidade de reinventar e fazer algumas mudanças profissionais, trabalhar o que eu chamo de empregabilidade das nossas pessoas, independentemente de ser no banco ou fora do banco.

O banco tem apostado numa maior proximidade apesar de um maior distanciamento físico. Esta mudança operacional passa por novas pessoas? Que competências procuram nos novos recrutados?

Acredito muito que algumas competências são essenciais para construir o futuro do banco. Em termos técnicos, caracterizamos estas novas pessoas como um misto de banker e technology. Ou seja, competências que juntem as mais tradicionais - que também são a nossa fortaleza - combinadas com estes skills de tecnologia, análise de dados, temas de inovação. E a beleza disto tudo é quando temos todas estas competências combinadas. Uma pessoa não tem de as ter todas, mas temos de criar um contexto em que possamos extrair o melhor de toda esta diversidade de experiências. Equipas diversas trazem informação mais valiosa para a mesa. Isso quer dizer que quando sabemos que temos de interagir com um grupo de pessoas que não tem o mesmo background que nós, normalmente preparamo-nos melhor. Preparando-nos melhor, trazemos informação mais rica e o debate é muito mais interessante. E quando o debate é mais interessante e a natureza dos inputs maior, a riqueza das decisões tomadas é certamente muito maior.

Acima de tudo, há três tipos de competências mais soft: a empatia - compreender o outro -, compreender a diversidade e criar um bom contexto para que as fortalezas da diversidade sejam obtidas, porque a diversidade não é só ter equipas diversas: é garantir que essas equipas têm as melhores condições para que a vantagem da diversidade seja de facto realizada e obtida plenamente. E, como dizia, colaboração, empatia e criatividade/agilidade no geral. Esta capacidade de, no fundo, vivermos num panorama em que as coisas já não são tão certas, os ritmos são diferentes, as decisões são mais rápidas, mas há mais essa interligação entre as equipas, o nível de empatia, colaboração. Essas têm de ser competências inquestionáveis a qualquer profissional que queira trabalhar no Santander.

Diversidade, tema essencial

Falou muito da questão da diversidade. Como é que o grupo Santander está a trabalhar este tema?

Diversidade é um tema fortíssimo para nós, e muito importante. Começando por temas de diversidade de género, somos uma empresa cuja presidente é uma mulher, Ana Botín. E uma mulher que, em todas estas matérias, da estratégia, da cultura e dos valores, do que queremos atingir enquanto empresa, marca muitíssimo a direção.

O Santander foi durante três anos consecutivos líder no Índice de Igualdade de Género da Bloomberg, e isto é um reconhecimento muito forte que também nos põe uma responsabilidade enorme. Somos plenamente conscientes de que muito fazemos, mas sabemos que há um caminho grande e ainda não estamos ao nível do que gostaríamos. Falando da diversidade de género, temos objetivos muito concretos e algumas alavancas naturalmente para poder atingir esses resultados. Primeiro, queremos mulheres em posições de liderança dentro do grupo: é um desafio e um compromisso público ter 30% de mulheres nos nossos postos mais altos a nível mundial, dentro de alguns anos. Temos também de chegar, nos boards do grupo, entre 40% a 60% (neste momento temos 40%).

Existe muita evidência que há um custo social para as mulheres em abordarem com transparência a sua ambição.

Outro objetivo fundamental é trabalhar o equal pay gap, que designa o gap salarial que possa existir entre homens e mulheres com o mesmo nível de responsabilidade. Neste momento, o equal pay gap é um valor inferior a 2% de diferença para homens e mulheres nas mesmas posições.

Para trabalharmos todos os aspetos da diversidade, acreditamos que há várias iniciativas em que podemos apostar, em vários níveis da organização e não só nos lugar de topo: temos de criar as condições para que a progressão das mulheres aconteça e, de certa maneira, temos de trabalhar o pipeline, conseguir que mais mulheres assumam posições de liderança intermédia para que depois, mais mulheres consigam estar preparadas para as funções a seguir, e assim sucessivamente. Considero que esses movimentos são importantíssimos. Se queremos que as nossas pessoas assumam determinadas funções e tenham um perfil mais diverso, também temos de trabalhar o próprio processo, garantir que temos na shortlist sempre uma mulher (é algo que consideramos mandatório). Só assim, com este conjunto de iniciativas, vamos sendo capazes.

De que forma a diversidade é materializada no propósito das empresas, atualmente?

Existe muita evidência que há um custo social para as mulheres em abordarem com transparência a sua ambição, quando comparado com os homens. Essa é uma das questões que têm de ser melhoradas: a sociedade tem de dar alguns passos e as empresas podem ajudar nesse caminho. Mas existe, é um facto.

"Equipas diversas normalmente trazem informação mais valiosa para a mesa.”

O exemplo é fundamental e é muito importante trabalharmos em todas as áreas: termos mulheres em áreas importantes não só em suporte, mas em áreas de negócio relevantes, há aqui um grande caminho. E isso é mulheres a empoderar outras mulheres, mas mais uma vez gosto de colocar o tema da diversidade: acima de tudo precisamos de bons profissionais, mulheres e homens, e de todos os perfis. O que temos de garantir, o nosso grande objetivo, é ter o melhor talento. Masculino, feminino, perfil mais tecnológico, perfil mais tradicional, temos de ter as competências adequadas à nossa organização. E se há alguma delas que nós não estamos a conseguir realizar o seu potencial total, temos de trabalhar nesse sentido. Mas não podemos sair deste grande objetivo: o melhor talento, o melhor para as nossas pessoas, o melhor para a nossa empresa, e naturalmente, estar alinhado com a sociedade.

As novas gerações não aceitam a desigualdade e, portanto, as empresas, até para conseguirem ser atrativas em termos de recrutamento e talento, e trazer as melhores pessoas para a sua organização, têm de usar a expressão “walk the talk”. Têm de estar alinhadas com a sociedade, comprometidas. E este é um tema que, inclusivamente na empresa, nós cuidamos dentro e com os nossos parceiros: preocupamo-nos que empresas que trabalham connosco, também elas tenham estratégias de diversidade, inclusão, trato correto com as equipas. Como organização grande que somos, temos de preocupar-nos com o nosso impacto direto e indireto na sociedade. Esse é um tema que, para o Santander, está no core da sua estratégia.

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