“Com as cunhas e o amiguismo, atrasa-se o desenvolvimento das nossas empresas”, diz Nuno Ferreira Lousapremium

Nuno Ferreira Lousa, sócio da Linklaters, alerta que os nossos juízes precisam de conhecimentos ao nível da economia e gestão e que os americanos estão de olho no mercado europeu da advocacia.

Desde maio que Nuno Ferreira Lousa, sócio da Linklaters, é o responsável pelos dez escritórios Linklaters da Europa Continental, com exceção do da Alemanha e de Londres. O advogado dirige o departamento de resolução de litígios do escritório de Lisboa e lidera a prática de reestruturação e insolvência.

Em entrevista à Advocatus, o sócio nega que em 2021 tenha havido um aumento exponencial da área de insolvências nos escritórios mas que crescerá exponencialmente a partir do final de 2021 e, “com mais impacto”, em 2022. Alerta que os nossos juízes precisam de conhecimentos ao nível da economia e gestão, que os americanos estão de olho no mercado europeu da advocacia e que a faturação dos seus concorrentes, per si, não lhe interessa tanto mas sim a sua rentabilidade e portefólio de clientes.

Comecemos pelo seu mais recente desafio de liderar a Linklaters Europa Continental. Como está a correr?

Está a correr muito bem. É uma experiência que me tem permitido aprofundar o grau de conhecimento sobre cada um dos escritórios que compõem a região e a extraordinária qualidade das pessoas que temos nesses escritórios. Este é um dos pontos que mais orgulhoso me deixa, podendo testemunhar a grande homogeneidade na qualidade de cada um desses escritórios e das pessoas que os compõem e que são a razão essencial para conseguirmos estar no topo do mercado em todos os países em que estamos presentes na Europa. Outro ponto que gostaria de destacar nestas minhas primeiras impressões é o do alinhamento cultural na abordagem a questões tão sensíveis como a diversidade de género, o bem-estar das pessoas, a agilidade na nossa forma de trabalhar e a necessidade de uma contínua dinâmica de feedback entre todos.

Nuno Lousa, partner da Linklaters, em entrevista ao ECO/Advocatus - 09JUN21
Nuno Ferreira Lousa, sócio da LinklatersHugo Amaral/ECO

Qual a diferença entre a Linklaters de hoje daquela que conheceu, quando entrou há 19 anos?

Esta é talvez das principais diferenças que encontro entre a Linklaters que conheci quando entrei no escritório há 19 anos e a Linklaters de hoje. Sempre fomos uma organização muito exigente quanto à qualidade dos nossos advogados, tanto a individual como enquanto membros de uma equipa. Mas aquilo que se vê agora é um grau de exigência muito maior relativamente aos nossos comportamentos dentro do escritório e como membros da comunidade em que nos inserimos. E isto constitui sem dúvida um grande desafio para o meu mandato, sendo necessário alinhar a cultura de elevada exigência profissional que sempre houve na Linklaters com um nível de igual exigência como bons cidadãos corporativos, garantindo que proporcionamos uma experiência de trabalho atrativa para as nossas pessoas.

Que expetativas tem para esta função?

A nível individual, tenho a expectativa de me enriquecer como profissional. Sou advogado há 23 anos e um apaixonado pela profissão e por tudo o que ela me tem trazido. A constante aprendizagem, o desafio intelectual, a relevância decisiva do sentido estratégico, o privilégio de ter relações com clientes e com colegas de uma qualidade extraordinária, a defesa dos interesses dos clientes, são tudo coisas que me fazem levantar de manhã com vontade de trabalhar. Esta função traz-me novos desafios e exigirá de mim outro tipo de capacidades de gestão que ao longo dos últimos anos tenho vindo a desenvolver. Há certamente uma sobreposição entre as características que tenho como advogado e aquilo que é exigido de mim como gestor. Estamos sempre a falar essencialmente da gestão de relações humanas para atingir determinados fins. E as ferramentas para que isto seja bem feito são em larga medida as mesmas: sentido estratégico, capacidade de ouvir, saber persuadir, aceitar ser persuadido, sensibilidade para diferentes estilos, capacidade de adaptação às circunstâncias e interlocutores e, como digo a qualquer pessoa mais nova que trabalha comigo, investir sempre na preparação de tudo o que temos para fazer, seja um caso que defendemos em tribunal ou a aprovação de um plano de gestão estratégico.

Com a abertura das organizações, com mais acionistas e mais stakeholders, é insustentável aceitar práticas e uma boa parte do nosso tecido empresarial não está ainda preparada para rejeitar esta forma de atuação que implicaria tirar o “pequeno poder” a estruturas de direção e estruturas intermédias.

Nuno Ferreira Lousa

Sócio da Linklaters

Não o assusta liderar uma rede como esta, de tão grande dimensão?

Não me assusta minimamente. O sentimento prevalecente nesta altura é claramente o de um grande sentido de missão e de dar tudo para fazer as coisas o melhor que sei e posso, e aqui volto à essencialidade do investimento na preparação de tudo o que fazemos, resistindo à tentação e ao conforto de sentir que a experiência que tenho será suficiente para responder aos desafios que me são colocados. Essa forma de estar torna-nos demasiado contemplativos e pode conduzir à inércia, que é uma das últimas coisas que uma organização como a Linklaters precisa. É verdade que temos de ter noção que há assuntos que se resolvem por si mesmos e também já aprendi que a capacidade de saber alcançar compromissos é tão ou mais importante do que a capacidade de tomar decisões individualmente, mas dito isto, julgo que um gestor tem de ter a coragem de saber tomar e implementar decisões difíceis. Continua a ser surpreendente para mim que pessoas em posição de liderança não tomem decisões importantes pelo incómodo que isso poderá gerar nos outros ou neles próprios. Este não deve, ou não pode ser um critério para deixar de decisões importantes para uma organização e temos de ter a coragem de ser ousados e persistentes na defesa das nossas ideias.

Questão distinta da que me coloca é a que diz respeito ao sentido de responsabilidade acrescido que sinto nestas novas funções, mas, para lhe ser sincero, nem isso muda tremendamente, uma vez que sempre tive um sentido de responsabilidade muito apurado em tudo o que faço. Tive o privilégio, e também a sorte, de ao longo da minha carreira as pessoas com quem trabalhei terem confiado e apostado em mim, o que me tem permitido tratar de assuntos em que os interesses em presença são geralmente bastante relevantes para os nossos clientes. Aquilo que me é pedido agora é que coloque as mesmas capacidades ao serviço da nossa organização, o que constitui um reconhecimento dos meus pares que me deixa naturalmente muito orgulhoso.

Nuno Lousa, partner da Linklaters, em entrevista ao ECO/Advocatus - 09JUN21
Nuno Ferreira Lousa, sócio da LinklatersHugo Amaral/ECO

O que mudou no seu dia-a-dia, desde então?

Muita coisa, mas não deixando nunca de ter tempo para dedicar aos assuntos dos clientes que acompanho de há muitos anos a esta parte.

O Managing Partner da Europa Continental tem assento na Comissão Executiva da Linklaters a nível global, pelo que além das responsabilidades regionais tenho estado tão ou mais envolvido na gestão da Linklaters a nível internacional, numa altura em que se colocam desafios às sociedades de advogados europeias como nunca se colocaram.

O investimento das sociedades de advogados norte-americanas no mercado europeu é fortíssimo, garantindo pacotes remuneratórios de curto e médio prazo bastante atrativos. O sucesso ou insucesso dessa política de investimento das sociedades norte-americanas é algo que poderá ser avaliado daqui a alguns anos, quando se perceber se esses modelos remuneratórios são sustentáveis no mercado europeu e, tão ou mais importante do que isso, qual é a escala a que investimentos desse género podem ser feitos no mercado europeu ou no mercado asiático, por exemplo.

É sem dúvida uma matéria fascinante no plano dos modelos de gestão de sociedades de advogados e um escritório como a Linklaters tem de estar preparado para lidar com as características deste mercado, introduzindo novas formas de flexibilização da gestão de carreiras de advogados (partners ou não) mas mantendo-se fiel aos traços distintivos de uma cultura de lockstep com o que ela significa ao nível da colegialidade, sentido de equipa e garantir que cada cliente terá acesso aos advogados que, em cada um dos nossos escritório, melhor tratem dos diferentes tipos de questões que surjam sem correr o risco de a alocação de advogados ao trabalho a realizar ser efetuada em função de incentivos remuneratórios internos e não em função da identificação do advogado mais bem preparado para lidar com essa questão.

A resposta a estes novos desafios tem necessariamente de levar em consideração uma série de outros fatores que torna a equação especialmente interessante, incluindo as características e os interesses das novas gerações, o investimento nas áreas de inovação e eficiência e, acelerando por razões óbvias o tratamento de um tema a que já dedicávamos grande atenção internamente, a crescente necessidade de sermos ágeis na forma como trabalhamos, seja no que diz respeito ao local de trabalho, seja no que diz respeito à própria estrutura dos nossos departamentos.

A minha nomeação constitui talvez o culminar do reconhecimento de todo o trabalho que tem sido feito em Lisboa, sob a liderança do António Soares, que tem sido a pessoa ideal para assegurar a gestão nesta fase de maturidade do escritório.

Nuno Ferreira Lousa

Sócio da Linklaters

A Linklaters pauta-se por uma postura de discrição e pouco mediatismo. Esse será sempre o vosso caminho? Mesmo agora em que as sociedades de advogados estão cada vez mais 'abertas' ao nível da comunicação?

Essa é uma excelente pergunta e algo em que temos vindo a refletir internamente. Sempre nos orgulhámos dessa discrição na forma como comunicamos externamente. Sentimos que essa é a forma de melhor servir os interesses dos nossos clientes, garantindo a integridade das fortes relações fiduciárias que mantemos e priorizando muito mais a qualidade daquilo que fazemos do que a gestão da nossa imagem. Há também que reconhecer que essa estratégia de posicionamento e de comunicação sai facilitada quando temos uma marca com o poder e capacidade de penetração que a Linklaters tem. Isso é indiscutível. Agora, há igualmente que reconhecer que as novas formas de comunicação e o impacto das redes sociais colocam novos desafios à nossa organização e que não devemos manter um determinado estilo de comunicação só porque sempre o adotámos no passado. Nesse sentido, estamos já a apostar numa nova estratégia de comunicação, respondendo aos desafios que se colocam. Suspeito, de todo o modo, que a nossa comunicação continuará a privilegiar a relação direta com os nossos clientes, o estabelecimento e enraizamento dessas relações de confiança, tudo feito com base num sentido de client-service muito apurado e personalizado, que tem de perdurar para além do momento em que estamos a trabalhar num determinado projeto com esses clientes.

Que vantagens tem a Linklaters por estar no mercado português?

A chegada da Linklaters ao mercado português em março de 2002 aconteceu por razões de alguma forma casuísticas. Houve um grupo de sócios de qualidade extraordinária de uma das sociedades de advogados nacionais de topo que decidiu seguir um novo rumo. Estamos a falar de pessoas que eram já, ou rapidamente se tornaram, líderes nas diferentes áreas de prática e a Linklaters, naquele que era um plano com um âmbito ibérico que acabou por não avançar, identificou a oportunidade de abertura do escritório em Portugal com este grupo de pessoas que cobriam um leque alargado de áreas de prática. Este grupo de advogados, liderado primeiro pelo Jorge Bleck e depois pelo Pedro Siza Vieira, fez um percurso absolutamente extraordinário, garantindo ao escritório de Lisboa uma imagem fantástica na nossa rede interna e isto apesar de a representatividade da nossa atividade no âmbito da Linklaters a nível global ser bastante diminuta, como não poderia deixar de ser se virmos quais são as jurisdições em que a Linklaters opera. O que é certo é que pela qualidade desses advogados, e de outros que entretanto se lhes juntaram, o escritório de Lisboa sempre beneficiou de um fenómeno de sobrerepresentação ao nível dos órgãos internos da Linklaters e ao nível do contributo que cada área de prática nacional teve nas áreas de prática globais. A minha recente nomeação constitui talvez o culminar do reconhecimento de todo o trabalho que tem sido feito pelo escritório de Lisboa, agora sobre a liderança do António Soares, que tem sido a pessoa ideal para assegurar a gestão nesta fase de maturidade do escritório, dando espaço para que outros sócios e os nossos counsels continuem um trabalho extraordinário à frente de equipas de associados muito talentosos e assegurando uma transição em que sejam mantidos os níveis de elevadíssima qualidade que está no ADN desta organização.

Nuno Lousa, partner da Linklaters, em entrevista ao ECO/Advocatus - 09JUN21
Nuno Ferreira Lousa, sócio da LinklatersHugo Amaral/ECO

E ao nível de entrada em outros mercados?

Além da qualidade das pessoas que integram o nosso escritório, e esse é sem dúvida o nosso maior ativo, asseguramos ainda à Linklaters uma porta de entrada muito interessante na África lusófona, o que constitui um fator absolutamente diferenciador em relação a outras sociedades de advogados internacionais. São vários os exemplos de mandatos muito relevantes a nível internacional que a Linklaters ganhou e em que o cliente indicou expressamente que um dos fatores decisivos para a sua atribuição foi o papel de pivot que o escritório de Lisboa desempenha na ligação entre Londres, Paris, Tóquio ou Pequim com os advogados com quem trabalhamos em Maputo ou Luanda, por exemplo, tudo isto num contexto em que o trabalho dos advogados do escritório de Lisboa e dos nossos outros escritórios é um trabalho de uma única equipa. E esta abordagem One Team é também outro ponto que os nossos clientes salientam e que lhes facilita em muito o trabalho de project management inerente a estas transações internacionais.

E quais as vantagens de ser sócio de um escritório com a dimensão da Linklaters?

Não me queria repetir, mas a grande vantagem que eu vejo em ser sócio desta casa é o privilégio de trabalhar com pessoas de grande qualidade e isto aplica-se não só aos advogados, mas também ao nossos business teams e secretariado. A cultura de exigência é permanente e isso constitui um incentivo em si mesmo não só para darmos o nosso melhor, mas também para sermos cada vez melhores profissionais num processo de evolução contínua. E este ponto é intrínseco a todo o processo de avaliação individual na Linklaters.

Além disso, e para os sócios de um escritório como Lisboa é um privilégio poder estar envolvido em casos e transações a nível internacional em que temos acesso àquilo que é o estado da arte no mercado da advocacia, trabalhando ao lado (e “contra”) alguns dos advogados que mais se destacam a nível mundial nas suas áreas de prática.

Em terceiro lugar, destacaria a plataforma privilegiada de observação que a Linklaters nos confere e que permite antecipar tendências de mercado. Foram várias as situações em que pudemos preparar-nos antecipadamente para responder a necessidades do mercado. Lembro-me de vários exemplos que posso nomear a esse respeito, como a área de reestruturações e insolvências, os casos de negligência profissional de empresas de prestação de serviços, as transações de NPL’s, entre tantos outros. Neste momento, estamos a trabalhar em diversas áreas que não têm ainda mercado em Portugal, mas que julgamos que virão a ter. Isso permite-nos falar com clientes que, quando o momento surgir, se lembrarão certamente dessas conversas, o que nos dá uma vantagem competitiva. É também verdade que nos enganámos algumas vezes e o investimento que foi feito não foi retribuído, mas esse é certamente um custo que estamos preparados para suportar atendendo aos proveitos que retiramos nos casos em que acertamos.

O investimento das sociedades norte-americanas no mercado europeu é fortíssimo, garantindo pacotes remuneratórios de curto e médio prazo bastante atrativos.

Nuno Ferreira Lousa

Sócio da Linklaters

O tema da faturação dos escritórios é um tabu no mercado português. Concorda que assim seja? A transparência não traria vantagens?

Não diria que o tema da faturação seja propriamente um tabu, mas percebo a sua questão. As sociedades de advogados internacionais publicam uma série de dados financeiros anualmente e, a meu ver, a grande vantagem que isso traz é permitir métricas de comparação financeira de rentabilidade. Confesso-lhe também que há uma dimensão de voyeurismo e feira de vaidades nessa discussão que me agrada menos. Por exemplo, o que me interessa saber qual é a faturação de um escritório se não sei quais são os seus custos ou como é composta a sua base de clientes? Acho muito mais relevante perceber a rentabilidade, o portefólio de clientes e dimensões de eficiência operacional dos meus concorrentes para perceber se há oportunidades que me estão a escapar. A faturação em si mesma diz-me muito pouco.

Neste pós-pandemia, o que podemos esperar da área de insolvências e reestruturação de empresas?

Este é um tema cujo tratamento tem implícito um certo risco moral. Lembro-me de, aqui há uns anos atrás, me sentir quase culpado ao ler as declarações de um dos advogados que mais admiro, o Dr. José Manuel Galvão Teles, sobre o aproveitamento que as sociedades de advogados estavam a fazer desta área. Percebo naturalmente a ideia, mas acho que é incontornável as sociedades de advogados estarem cada vez mais bem preparadas para intervir em contextos de reestruturação empresarial que, pelo menos nos segmentos em que nos colocamos, é o que tem interesse, havendo muito pouco valor que podemos acrescentar em processos de encerramento de empresas, por exemplo.

Recordo-me das conversas que tivemos a nível internacional no início da pandemia, em março e abril do ano passado, e de toda a gente dizer que a nossa área de reestruturações e insolvências iria conhecer um boom brutal de trabalho, que compensaria a diminuição de trabalho noutras áreas. Estávamos rotundamente enganados e ainda há umas semanas atrás falava com os nossos dois responsáveis desta área a nível global e eles diziam-me que este foi dos anos mais calmos que tiveram!

Não deverá ser surpresa para ninguém se eu disser que esta área crescerá exponencialmente a partir do final de 2021 e, com mais impacto, de 2022 em diante. É, pelos piores motivos, incontornável que tal aconteça e é bom que a advocacia portuguesa esteja preparada para os desafios que inevitavelmente se colocarão a este nível.

A nível nacional, o que verdadeiramente me preocupa nesta área é a subcapacitação de infraestrutura de acompanhamento de processos de recuperação de empresarial, em que, por força das circunstâncias, o fator tempo é ainda mais relevante do que é habitual.

Nuno Lousa, partner da Linklaters, em entrevista ao ECO/Advocatus - 09JUN21
Nuno Ferreira Lousa, sócio da LinklatersHugo Amaral/ECO

Os nossos juízes estão preparados para isso?

Precisamos de ter uma estrutura judicial especializada nesta área, com conhecimentos não só jurídicos, mas também no plano económico e de gestão. Ninguém pode exigir que os juízes sejam especialistas nessas matérias, mas se não existir um conhecimento mais abrangente nessas áreas acabaremos necessariamente por cometer erros e incorrer em perdas de tempo que hipotecarão as possibilidades de recuperação de muitas empresas. Com todo o respeito por todos os agentes em torno destes processos, julgo que há que saber distinguir o que são iniciativas sérias de recuperação de situações de mera perda de tempo que consomem recursos aos tribunais e que são muitas vezes movidas por falta de capacidade dos acionistas de aceitarem que uma empresa já não é recuperável. Quero sublinhar que não defendo que não seja oferecida uma oportunidade de recuperação a todos os que seriamente a procurem. Defendo sim é que os tribunais estejam devidamente habilitados, com apoio técnico também, para escrutinar e priorizar os diferentes casos que se lhes apresentam.

E também os administradores judiciais, suponho...

Sim. . São uma classe constituída com base nos antigos liquidatários e que tem tido muito pouca experiência em matéria de recuperação empresarial. Tem havido um muito meritório esforço no sentido de dotar esta classe de mais competências, com programas de formação cada vez mais direcionados e com a admissão de novos administradores judiciais, mas há ainda um longo trabalho a fazer que ultrapassa em muito as intervenções legislativas a que temos vindo a assistir e aquelas que fazem falta. É, por exemplo, inexplicável que corridos muitos anos sobre a identificação de deficiências do sistema de remuneração dos administradores judiciais este não tenha ainda sido corrigido! Alguém acredita que um administrador judicial provisório irá dedicar os esforços e recursos que deveria empenhar na recuperação de uma empresa em processo de revitalização se o que vai receber no final são dois mil euros? Se não se criarem os incentivos necessários para que a classe se desenvolva e para que os melhores se distingam dos menos bons continuaremos a ter uma situação em que apenas uma dúzia de administradores judiciais são escolhidos para as recuperações empresariais mais relevantes, com todos os efeitos perniciosos daí decorrentes para todos.

Nuno Lousa, partner da Linklaters, em entrevista ao ECO/Advocatus - 09JUN21
Nuno Ferreira Lousa, sócio da LinklatersHugo Amaral/ECO

E a arbitragem? Vai haver um maior recurso a essa área?

Sim, em determinadas áreas. Julgo que em algumas áreas há já hoje uma clara prevalência da arbitragem sobre a justiça estadual, sendo os acordos parassociais, os contratos de compra e venda de empresas e, em alguma medida, os contratos de empreitadas os melhores exemplos disso mesmo. A capacidade de penetração da arbitragem no setor financeiro tem sido mais lenta, por razões relacionadas com uma perceção histórica de como são decididas as arbitragens.

Acho que um país moderno deve disponibilizar um sistema judicial eficiente e um sistema arbitral sério e exigente, deixando aos cidadãos a escolha do sistema de resolução de litígios que prefere em função das características das relações contratuais e das características dos próprios litígios.

O anátema de suspeição em que a arbitragem se encontrava mergulhada, e que de alguma forma ainda hoje se faz sentir, era de alguma forma merecido. Até há algum tempo atrás, e contra tudo quanto sempre foi o enquadramento dogmático da arbitragem, este sistema de resolução de litígios era visto quase como uma forma alternativa de negociação, em que os casos eram decididos de forma menos transparente. Felizmente, de há mais de dez anos a esta parte este paradigma tem-se vindo a inverter, havendo uma exigência cada vez mais forte de auto-regulação da própria comunidade arbitral em relação à forma como se desenrolam os processos arbitrais e, em particular, quanto à independência e imparcialidade que se exige de todos os árbitros, e não apenas do árbitro-presidente.

A arbitragem tem uma série de características muito benéficas para as partes, incluindo a especialização técnica dos árbitros e, nos litígios de valor mais elevado, os seus custos, que, ao contrário do que é a perceção generalizada, são mais baixos do que aqueles que estão previstos na justiça estadual. Além disso, a confidencialidade pode ser também uma característica valorizada pelas partes, particularmente quando estão em causa processos que contenham informação que pode ser relevante para os concorrentes. Devo contudo chamar a atenção para o facto de ser um acérrimo defensor da publicidade de processos arbitrais que envolvam a coisa pública, devendo esta publicidade aplicar-se a todas as fases do processo.

Esta crise vai acelerar as fusões e aquisições em Portugal, já que as empresas estão mais vulneráveis?

Sim, julgo que é inevitável um novo processo de concentração em alguns sectores da nossa economia, sendo que a grande diferença em relação a processos idênticos que ocorreram no passado será o papel central que os fundos internacionais assumirão como compradores, ocupando o lugar que os players tradicionais de cada setor tipicamente representavam nestes processos.

O poder político está (finalmente) com vontade de mudar o estado das coisas nesta na área do combate à corrupção?

Mais do que estar com vontade, julgo que o poder político não tem verdadeiramente alternativa, atendendo à pressão pública que existe nesta matéria. A perceção de corrupção em Portugal tem vindo a piorar, como o demonstram os principais índices internacionais, e o mediatismo de alguns casos mais recentes, e as pessoas neles envolvidos, tem obviamente um impacto exponenciado nesta matéria.

Acho muito relevante perceber a rentabilidade e o portefólio de clientes dos meus concorrentes para perceber se há oportunidades que me estão a escapar.

Nuno Ferreira Lousa

Sócio da Linklaters

Mas não estaremos demasiado obcecados com a corrupção em Portugal?

Parece-me que hoje em dia se trata por corrupção uma série de práticas negativas que verdadeiramente não constituem corrupção, o que acaba por levar a uma não erradicação desses fenómenos que se situam a montante da corrupção.

Refiro-me, em concreto, à questão dos conflitos de interesses que, sob um manto de licitude, degradam o processo de decisores públicos e privados em Portugal. E sublinho que muitas vezes não está em causa qualquer tipo de atuação que seja criminalizada, mas sim um desvio àqueles que deviam ser os critérios de decisão numa organização, com processos de criação de predisposições em processos de decisão que são alheios àquele que devia ser o critério principal, ou seja, a proteção do melhor interesse das organizações. Em alguns casos essas práticas são percebidas pelo próprio decisor, mas, nos casos mais sofisticados, o decisor pode nem sequer se aperceber de que isso está a acontecer.

Refere-se à cultura portuguesa da 'cunha'?

Sim. Estes conflitos de interesses estão bem enraizados na cultura portuguesa da cunha, do favor, do amiguismo, do “toma-lá, dá-cá” que foram, em larga medida, socialmente aceites ao longo dos tempos. Sucede que hoje em dia, com a abertura das organizações, com mais acionistas e mais stakeholders em torno de cada organização, é absolutamente insustentável aceitar este tipo de práticas e uma boa parte do nosso tecido empresarial não está ainda preparada para rejeitar esta forma de atuação que implicaria tirar o “pequeno poder” a estruturas de direção e estruturas intermédias. Com essas práticas é retardado o desenvolvimento das empresas, são desperdiçadas competências e, acima de tudo, são dados exemplos errados aos colaboradores, perpetuando uma dinâmica de normalização em torno de comportamentos censuráveis. É a indulgência para com estas formas de estar que depois leva a que as nossas empresas sejam mais permeáveis a atos esses sim de índole criminosa, como o são o recebimento indevido de vantagem, o tráfico de influências ou a corrupção. Refiro-me à nossa realidade empresarial, mas tudo isto é igualmente aplicável ao nosso meio político, onde o escrutínio é residual e onde são ainda mais óbvios e perigosos os incentivos perversos que se geram em torno de círculos de poder.

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