“Empresas continuam a tentar recrutar muitos jovens. Modelo vai ter de ser reinventado”

Em vez de uma guerra ente gerações — com os mais velhos a terem de sair para dar lugar aos mais novos –, Céline Abecassis-Moedas defende uma parceria entre os mais e os menos jovens. Em entrevista ao ECO, a pró-reitora de Inovação e Empreendedorismo da Universidade Católica Portuguesa avisa que as empresas vão ter de mudar a gestão de talento para se adaptar à longevidade e para dela também tirar proveito.

A também professora na referida escola de negócios tem a seu cargo a direção do recentemente inaugurado Center on Longevity Leadership, que pretende apoiar empresas, decisores públicos e líderes a adaptarem-se aos desafios e às oportunidades de uma sociedade cada vez mais envelhecida.

Ao ECO, a responsável explica que as empresas estão a “começar a acordar para esta tendência” por uma razão simples: ainda têm por base um modelo de recrutar, todos os anos, muitos jovens, mas não estão a encontrar esse talento no mercado. Por outro lado, “não sabem bem o que fazer com os mais velhos”, avisa. “Provavelmente, o modelo hoje vai ter de ser reinventado“, projeta a pró-reitora.

Foi inaugurado recentemente o novo centro dedicado à economia da longevidade da Católica Lisbon School of Business and Economics, que pretende apoiar as empresas, os decisores públicos a adaptarem-se aos desafios e às oportunidades de uma sociedade cada vez mais envelhecida. Comecemos por um diagnóstico. Que retrato faz do modo como o talento sénior é visto hoje no mercado de trabalho português?

O mercado de trabalho estava e continua a estar organizado com base na ideia de que temos muitos jovens a entrar no mercado do trabalho de maneira regular. Ora, hoje estes jovens já não existem [com essa expressão], mas é uma tendência que poucas empresas já incluíram na sua maneira de pensar.

O mercado de trabalho estava e continua a estar organizado com base na ideia de que temos muitos jovens a entrar no mercado do trabalho de maneira regular.

Há um estigma em relação aos trabalhadores mais velhos, daí esse foco contínuo nos jovens?

Não sei se há um estigma, mas as empresas têm um modelo piramidal, com base na ideia de que todos os anos entram muitos jovens. Fazia sentido na altura em que a população tinha uma distribuição etária em pirâmide. Já não é o caso. As empresas continuam com este modelo de tentar recrutar muitos jovens, mas há cada vez menos jovens, e as empresas não sabem bem o que fazer com os mais velhos. Provavelmente, o modelo hoje vai ter de ser reinventado. As empresas não são bem preparadas para acolher o talento mais velho.

Esta tendência de envelhecimento não é deste ano, nem é dos últimos cinco anos. Já tem algum tempo. Por que é que as empresas ainda não fizeram essa mudança de mentalidade?

É a pergunta para um milhão de dólares. Ninguém está a olhar para a demografia, porque parece uma coisa muito distante, quando é uma tendência de fundo.

E como é que se chama a atenção das empresas para esse problema, para essa mudança?

Acho que as empresas estão a começar a acordar para esta tendência por uma razão muito simples: não estão a encontrar os jovens que querem recrutar. Por outro lado, recentemente, estava a falar com um diretor de recursos humanos, que me dizia que a sua empresa tinha uma pirâmide muito complicada na empresa, com imensas pessoas acima dos 50 anos. Pediram-lhe para resolver o assunto e a primeira medida foi despedir as pessoas mais velhas ou pô-las em pré-reforma. Rapidamente, percebeu que isso não resolve o assunto, porque não há jovens para substituir os que vão para a reforma ou para a pré-reforma, e então começou a pensar de outra maneira. Acho que as empresas estão a acordar um bocadinho agora. O que é que podemos fazer? Sou professora, então sou provavelmente enviesada, mas é formar, formar, formar. O primeiro passo é toda a gente ganhar consciência que esta é uma tendência de fundo, que não vai mudar.

Insisto no estigma. Disse que a primeira opção para a renovação das equipas ainda parece ser despedir as pessoas mais velhas. Esse talento é, portanto, discriminado no mercado de trabalho?

O idadismo é provavelmente a última discriminação que é mais ou menos aceitável. Por exemplo, piadas que se pode fazer sobre uma pessoa mais velha, se alguém tentar fazer isso sobre uma minoria ou sobre uma mulher, seria completamente impensável. O idadismo está tão enraizado em nós que nem notamos que é uma discriminação, e isso é mais complicado. Temos de mudar a nossa maneira de pensar. O tal diretor dos recursos humanos contou-me que, depois, fizeram um trabalho para valorizar este talento acima dos 60 e descobriram que são pessoas com uma riqueza de vida brutal e que podem trazer outro tipo de riqueza à empresa. Temos de mudar o chip e a maneira de pensar e de ver o talento mais velho.

Tipicamente, nas empresas pensamos que os mais velhos têm de sair para dar lugar aos mais novos. Mas não há assim tantos novos a entrar. Mais do que uma luta entre gerações, podia e devia haver uma parceria.

Colocar estas pessoas de lado é desperdiçar talento, numa altura em que as empresas tanto se queixam de escassez de trabalhadores.

E há mais uma dimensão que acho que é muito importante. Se, simplificando, 50% da população está já acima dos 50 anos, os trabalhadores estão mais velhos, mas também os consumidores também. Quem percebe melhor o consumidor mais velho, o trabalhador jovem ou o trabalhador mais velho? Provavelmente, o trabalhador mais velho. Em termos de mercado, também há uma oportunidade enorme. O mundo mudou e as empresas que perceberem isso primeiro vão ter uma vantagem competitiva comparada com as outras.

Falou em riqueza associada ao talento mais sénior. Quão desafiante é liderar equipas tão multigeracionais?

Isso é outro ponto. Um dos outros problemas com que estamos a lidar hoje é que temos uma visão de que as gerações lutam umas contra as outras. Tipicamente, nas empresas pensamos que os mais velhos têm de sair para dar lugar aos mais novos. Mas não há assim tantos novos a entrar. É importante haver pessoas de todas as idades. Mais do que uma luta entre gerações, podia e devia haver uma parceria. Um exemplo que gosto de contar: um estudo feito sobre patentes mostrou que as equipas que têm pessoas de duas idades diferentes têm uma performance melhor. Na inovação, a diferença e a complementaridade trazem riqueza.

Disse que, em vez de uma guerra entre gerações, deve haver uma parceria. Mas quão fácil é gerir as expectativas diferentes e os modos de vida distintos dessas gerações, dentro de uma empresa?

Não é fácil. Um estudo muito interessante que foi feito pela London School of Economics mostrou que, quanto maior a diferença de idade face ao chefe, menos produtiva é a pessoa que está a trabalhar, e quanto mais novo o trabalhador mais sente essa diferença. Significa que, quando temos grandes diferenças de idade, é mais difícil criar produtividade e inspiração na pessoa mais abaixo. Ao mesmo tempo, as empresas que conseguiram fazer este trabalho de criar uma ligação entre as duas gerações são as que são mais produtivas. Há um grande desafio do lado das empresas. É preciso ganhar consciência e criar formações para ver o que é que as pessoas têm em comum. Tentar, tanto quanto possível, aproximar as gerações e fazer o trabalho intergeracional. Esse é o segredo para o sucesso.

Referiu a necessidade de formação. Ter uma carreira mais longa implica atualizar mais vezes as competências e qualificações, para manter a empregabilidade. No entanto, segundo os dados oficiais, as empresas portuguesas dão pouca formação aos trabalhadores. O que é que está a falhar?

Os dados mostram que, a partir dos 45 anos, as empresas não dão mais formação aos trabalhadores. Se pensamos que a carreira vai durar até aos 67 ou aos 70 anos, não faz sentido nenhum. Por outro lado, não podemos só contar com as empresas para formação. As pessoas também têm de se formar, e podem fazê-lo de muitas maneiras. A formação não é só formal.

Pode ser mais positivo sair do mundo corporativo e ser freelancer, continuando a trabalhar muito mais anos, do que ter uma carreira linear no mundo corporativo e de um dia para o outro sair para a reforma de maneira quase obrigatória.

Diz-se que o emprego para a vida está morto. Não sente que o facto de o trabalhador mudar de emprego e até de carreira várias vezes ao longo da vida pode expor essa pessoa à precariedade?

Pode, mas temos de pensar que muitas vezes o que uma pessoa quer na sua carreira com 50 ou 55 anos é muito diferente do que uma pessoa quer na sua carreira com 30 anos. Cada vez mais, há pessoas que saem de uma carreira corporativa para se tornarem freelancers. Contrariamente ao que se pode pensar que tiveram que sair de uma carreira corporativa, a escolha é deles, como uma maneira de ganhar flexibilidade. Pode ser uma escolha feita conscientemente que pode criar precariedade, mas que é uma maneira também de controlar melhor a sua vida. Pode ser mais positivo sair do mundo corporativo e ser freelancer, continuando a trabalhar muito mais anos, do que ter uma carreira linear no mundo corporativo e de um dia para o outro sair para a reforma de maneira quase obrigatória.

A propósito, falemos do novo centro que está a dirigir. Que projeto é este?

O centro foi lançado no dia 25 de novembro de 2025 na Católica, mas é só um dos passos de todo o caminho que fizemos desde 2023. Nessa altura, lançámos a primeira cadeira de longevity ou midlife rethink no Advanced Management Program, que é um programa de executivos para líderes, e teve bastante sucesso. Depois, em 2024, lançamos o primeiro programa de Longevity Leadership, que é um programa de uma semana para as empresas e as pessoas se prepararem para esta grande tendência que é a longevidade. Foi um grande sucesso. Fizemos uma segunda edição em junho de 2025. Agora, o centro é o terceiro passo. É a Católica a fazer o seu papel de universidade, o que significa fazer investigação, ensino e preparar as pessoas e a sociedade para esta tendência.

Como vai funcionar?

O centro nasce em parceria com oito empresas e é uma maneira de trabalharmos com elas. Temos três eixos de trabalho. O primeiro é a gestão dos talentos e das carreiras. O segundo é a questão do mercado, porque os consumidores são cada vez mais velhos e temos de preparar produtos e serviços mais adequados para estes consumidores, bem como as campanhas de marketing. O terceiro eixo é focado em como a sociedade pode evoluir e no papel das universidades neste novo mundo. As universidades também estão muito focadas nos jovens, mas nos próximos 20 ou 30 anos o que vai acontecer é que vamos ter de formar não só estes jovens, mas também as pessoas com mais de 50 anos.

Referiu a cadeira sobre longevidade e o programa de liderança que criaram sobre o assunto. Vêm aí outras formações?

Vamos continuar com o programa de Longevity Leadership. Estamos a preparar a terceira edição. E vamos lançar uma cadeira, mais ou menos da mesma duração, no Executive MBA. Quem faz um Executive MBA tem mais ou menos à volta de 40 anos. Achamos que é a altura certa para pensar que temos de preparar a carreira do futuro. Além disso, também como líderes, temos de pensar sobre como ajudar as pessoas que trabalham connosco preparar o futuro.

Veja a entrevista na íntegra abaixo: