“Não tenho problema em criar desconforto, para daí partirmos para uma cultura mais inclusiva”premium

Desde o verão a VP of diversity, equity and inclusion da Teleperformance Portugal, Ana Sanches revela em entrevista à Pessoas a sua visão sobre os temas da diversidade e inclusão.

Com quase 100 nacionalidades e 20 línguas, a filial portuguesa da multinacional é um verdadeiro multilingual hub, o sítio certo para uma apaixonada por "diversidade", acredita Ana Sanches, desde o verão a VP of diversity, equity and inclusion da Teleperformance Portugal.

Mal chegou à companhia agarrou logo num projeto que fez toda a diferença na inclusão, pelo menos na vida de Charlie: mudou os sistemas informáticos de modo a que identificassem os colaboradores pelo seu nome preferencial, e não pelo nome que consta dos documentos de identificação. Embora possa parecer pequeno, o "Project Charlie" pode servir para que muitos dos trabalhadores na empresa se sintam mais bem acolhidos.

A companhia está a olhar para o seu pipeline de recrutamento e a desenvolver estratégias de modo a assegurar que o gap de género nos cargos de liderança seja mitigado.

Vem da Outsystems, uma empresa com o poder de atração de um unicórnio. O que a fez mudar para a Teleperformance?

Quando pensamos num unicórnio pensamos sempre num conjunto de desafios e boas práticas, e foi muito interessante quando comecei a conhecer a Teleperformance e perceber que os desafios e os benefícios eram iguais ou maiores. Estamos a falar de um mundo dentro de um país: tem quase 100 nacionalidades, é um multilingual hub, onde se juntam pessoas de todas as partes do mundo, a falar mais de 20 línguas. Para mim, uma apaixonada por diversidade, puxava-me ainda mais do que um unicórnio português, que está a criar a sua expansão internacional, mas nada se compara com a diversidade que vim encontrar.

Não tenho problemas em criar desconforto, no sentido de evoluirmos todos, percebermos que temos os nossos próprios bias, que somos privilegiados, para daí partirmos para como vamos criar uma cultura mais inclusiva onde as pessoas se sintam bem.

A Teleperformance tem quase 400 mil pessoas em todo o mundo e uma grande preocupação com o impacto que deixa nos países onde está. Tivemos há uns anos um conjunto de pessoas refugiadas a trabalhar connosco -- estamos em contacto com o Alto Comissariado para as Migrações para perceber como podemos ajudar as pessoas que chegaram do Afeganistão -- e há muito esta tónica do impacto positivo que podemos ter.

Quando cheguei, o Augusto Martinez Reyes (o CEO) disse-me que o desafio era grande e que não vinha para fazer amigos. Quando se trabalha em temas de diversidade e inclusão trabalha-se muito em mudança, do mindset, do status quo, de processos, de comportamentos, uma situação desconfortável para a maioria das pessoas. Não tenho problemas em criar desconforto, no sentido de evoluirmos todos, percebermos que temos os nossos próprios bias, que somos privilegiados, para daí partirmos para como vamos criar uma cultura mais inclusiva onde as pessoas se sintam bem venham de onde onde vierem, falarem como falarem ou terem uma identidade de género particular.

Até ao final do ano 13 milhões de mulheres que perderam emprego na pandemia continuarão desempregadas. Um estudo recente aponta que apenas 24% das mulheres a nível global ocupa cargos de liderança. Como estão a atacar estes temas de resolução difícil e que exigem resiliência?

Muitas vezes as organizações olham para este tema -- e não me refiro ao caso da Teleperformance -- como fix the women, 'o que podemos fazer às mulheres para estarem mais preparadas', e esquecem-se do fix the organization. Ou seja, trabalhar a organização, os processos e perceber onde temos de fazer mudanças para que as mulheres se sintam capazes de aceitar uma promoção, valorizadas pelo trabalho que fazem e que podem evoluir.

Estamos a trabalhar na flexibilidade de horários, da possibilidade de haver ofertas em part-time. Em Portugal não somos muito apologistas deste regime, mas, em alguns momentos da vida, de uma mulher ou homem -- caso de pessoas com filhos que, se calhar, gostariam de acompanhar de forma mais próxima o seu crescimento -- poderá fazer sentido trabalhar em part-time e isso pode condicionar a sua vontade de se manter na empresa.

Como organização podemos testar olhar para o potencial das pessoas e não necessariamente só para a experiência, porque se só fizermos isso vamos perpetuar os 24% de mulheres em cargos de liderança.

Estamos a olhar para o nosso pipeline de recrutamento para ver se estamos a conseguir buscar homens e mulheres na mesma proporção. No caso dos agentes é bastante transversal que sim, mas nas posições de liderança --- logo à partida o mercado tem menos posições de liderança no feminino -- não é fácil encontrar candidatos.

A alternativa possível -- e que temos falado com os nossos executivos para colocar em prática -- é trazer pessoas mais juniores a experimentar aquela posição com suporte e mentoria de outros líderes. Há estudos que mostram que as mulheres têm de ter os tiques todos nas características para aceitar uma posição de responsabilidade, precisam quase dos 110%, enquanto um homem se atira mais facilmente com 80% das capacidades. Podemos testar olhar para o potencial das pessoas e não necessariamente só para a experiência, porque se só fizermos isso vamos perpetuar os 24% de mulheres em cargos de liderança.

Mas quais os objetivos de mulheres em cargos de liderança, em que linha temporal? Que esforço vai exigir face à atual situação da companhia?

O tema é mais complexo do que apenas um número, mas o que me parece claro -- e a minha chegada já faz parte dessa mudança -- é que o próprio CEO quer mudar a estrutura de reporte para que reflita muito mais uma boa prática que se deveria ver nas organizações: ter representatividade de mulheres e de pessoas de nacionalidades diferentes, refletindo a sociedade onde estamos presentes e que isso seja um exemplo que se reflita nas equipas por baixo. A grande diferença, e o que me fez aceitar o desafio, foi perceber que isto está a começar pelo topo e não pela base, o que só iria mudar qualquer coisa daqui a 20 anos.

Não consigo dizer que em 2024 será 50% (de mulheres nas lideranças), mas há um caminho traçado para o próprio CEO, o de ter abaixo de si uma possível liderança que o substitua que seja homem e uma mulher. Quando há exemplos de mulheres em cargos de liderança, as mulheres começam a almejar e a pensar 'OK também é possível para mim'.

Além dos part-times, que outros modelos estão a trabalhar?

Na Teleperformance, os part-time não são muito comuns, só 6% da população está em part-time, mas já representa, 400 pessoas. No que toca aos modelos de trabalho, tal como muitas empresas, ainda nos estamos a ajustar.

Uma das coisas que surgiram, e que foi importada para outras Teleperformance, foi o conceito de cloud campus, a noção de que é possível trabalhar a partir de casa com a mesma produtividade, condições, sendo capaz de entregar. Trabalhar a partir de casa tem muitas vantagens para o work life integration -- menos tempo em transportes, mais tempo para estar em família em momentos que faríamos pausa para almoçar, por exemplo. Temos bons estudos de caso para dizer que as pessoas querem ficar a partir de casa e que conseguimos arranjar condições para isso acontecer. Há um ano e meio essa conversa seria bem mais difícil.

As empresas que forem menos flexíveis serão aquelas que irão perder talento mais rapidamente. É muito também essa mensagem que estamos a passar aos nossos clientes.

Imagino que o cloud campus tenha sido crucial em fases mais agudas da pandemia. Hoje qual é o modelo na Teleperformance e o que antecipa que possa vir a ser?

É uma discussão que estamos a ter quase de forma diária. Temos andado a recolher a opinião das pessoas, e o que nos parece é que as empresas que forem menos flexíveis serão aquelas que irão perder talento mais rapidamente. É muito também essa mensagem que estamos a passar aos nossos clientes. A questão será como é que vamos aproveitar os momentos que vamos pedir às pessoas para voltarem, se será um momento em que podem estar juntas para fazer um brainstorming, para socializarem, criarem team building, momentos de comunidade ou se, em alguns casos, regressam por questões de segurança. Temos clientes em que as pessoas estão a lidar com dados pessoais intransmissíveis que não podem de todo ser passados para fora daquele ambiente, por exemplo.

Mas uma grande fatia da nossa população não é portuguesa, vem para Portugal e também não quer passar 10 a 12h fechado em casa, há esta componente de diversidade cultural que pode potenciar que as pessoas se queiram encontrar. Não vamos conseguir dizer 'todas as pessoas na Teleperformance vão passar a trabalhar quatro dias no escritório e um em casa', nem queremos, não acho que seja benéfico para nenhuma equipa.

Estudos apontam que o talento na hora de escolher valoriza empresas com a diversidade na agenda. Este novo foco -- o CEO querer ter opção de substituição em ambos os sexos -- vai ajudar a atrair talento?

É vantajoso mas não pode ser a razão principal para o fazer. Vou partilhar uma coisa que me sucedeu quando entrei e que acabou por ser o primeiro projeto bandeira que agarrei. No meu onboarding entrou uma pessoa chamada Charlie, que se apresentou como não binária e pediu para ser tratada como They/Them. Falei com a pessoa para saber como o onboarding estava a correr. Disse-me que estava tudo OK mas que os sistemas lhe chamavam Sarah, o seu dead name, o nome com o qual já não se identificava. Pensei, como é que uma coisa tão simples como o nosso nome pode fazer a pessoa sentir-se integrada numa organização? Criamos uma taskforce na equipa de RH e de IT, para saber o que tínhamos de mudar nos sistemas para que a primeira pergunta fosse como é que gostarias de ser tratado? Chamamos a este projeto "Project Charlie" e fomos à equipa global sugerindo fazer mudanças nos sistemas para conseguirmos que as pessoas possam ter o nome pelo qual gostam de ser tratados.

Não é muito fácil termos abertura de espírito e de mente se não formos pessoas informadas com noção dos nossos próprios bias, senão tivermos essa capacidade de nos questionarmos sobre afinal o que é o "normal".

É algo mínimo, não tem custos por ai além, mas tem um impacto brutal. Falei com Charlie e quando lhe perguntei porque é que aquilo tinha significado para si, disse-me que ver o seu dead name por todo o lado trazia ao de cima uma má sensação que afetava a sua produtividade e, por outro lado, o que isso demonstrava é que a organização realmente se importa. É uma mensagem que a organização está a passar: eu pertenço aqui.

Porque falo deste exemplo, porque as pessoas até podem vir, mas se passado um tempo não se sentirem incluídas vão embora. O trabalho também é muito interno, de mudar a cultura, os processos, para que as pessoas vejam que a Teleperformance está a falar de inclusão e diversidade, mas também está a fazer algo internamente para me fazer sentir melhor enquanto estou cá a trabalhar.

Apenas 34% dos portugueses se sente confortável em assumir a orientação sexual no emprego, muitos omitem essa informação no recrutamento, sentem-se discriminados na sua organização e, pior, que essa discriminação vem das lideranças, aponta um estudo da ManpowerGroup. Não faltam anúncios das empresas de programas de apoio à comunidade LGTBI+. Não há aqui uma discrepância entre o que as organizações advogam, comunicam e a realidade empresarial? O que pode ser feito para os números não sejam tão preocupantes?

Quando falo com as equipas sobre questões de diversidade e inclusão uma das coisas que se sugere é fazer-se um inquérito, mas o mais provável é as pessoas terem uma visão muito positiva que vai decrescendo à medida que ganham consciência. Na maioria das organizações tem de se começar pela consciencialização do tema, as pessoas nem percebem bem os conceitos, a diferença entre orientação sexual e identidade de género. Falta nas organizações conhecimento de causa e empatia para nos pormos nos sapatos das pessoas que passaram toda uma vida -- e não começa nas empresas, começa em casa, na escola -- a esconder uma identidade na qual se sentiam muito melhor.

Uma das ideias que temos para os próximos anos é criar essa comunidade de aliados: de pessoas que defendem causas que não são necessariamente as suas. Porque é fácil dizermos, 'não tenho nada a ver com isso, essa causa não é minha', mas é.

Quando começamos o "Project Charlie" um conjunto de pessoas pediram-nos para mudar o nome, inclusive um colaborador que entrou na Teleperformance como homem, mas que queria chamar-se Maria, estava em vias de mudar legalmente a sua identidade. Na reunião, disse-nos que, pela primeira vez, estava a partilhar as suas intenções e a forma como gostaria de ser tratada porque, até agora, nas organizações onde tinha estado tinha sido alvo de bullying, maltratada e as pessoas não percebiam a sua condição. E chorou um bocadinho ali connosco. Em muitos casos estamos a dar às pessoas a oportunidade de serem aquilo que querem ser. Não é muito fácil termos abertura de espírito e de mente se não formos pessoas informadas com noção dos nossos próprios bias, senão tivermos essa capacidade de nos questionarmos sobre afinal o que é o "normal". Fomos ensinados que as meninas brincam com bonecas e os meninos com carrinhos, estamos a desconstruir isto quando falamos da comunidade LGBTI+.

Não me surpreendem os números, muito sinceramente, mas surpreendeu-me pela positiva descobrir na Teleperformance uma série de managers, pessoas que mal souberam que o projeto existia me trouxeram casos de pessoas como a Maria. Também é preciso aliados. E aqui na Teleperformance uma das ideias que temos para os próximos anos é criar essa comunidade de aliados: pessoas que defendem causas que não são necessariamente as suas. Porque é fácil dizermos, 'não tenho nada a ver com isso, essa causa não é minha', mas é.

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