Nuno Pinto Magalhães: “Nunca recuso uma conversa, tiro sempre qualquer coisa”premium

Vendeu cervejas nas calles de Medelim e nas streets de Los Angeles. Nuno Pinto Magalhães, chairman da dona da Sagres, tem um lema: nunca recusar uma conversa e, pelos vistos, não sair de grupos.

Começou a ‘colar selos’ na Sociedade Central de Cervejas e Bebidas (SCC), quase cinco décadas depois Nuno Pinto Magalhães é chairman da dona da Sagres e da água Luso. Passou ao lado de uma carreira na diplomacia, mas em 48 anos de empresa, seis acionistas, 18 CEO, uma nacionalização e uma reprivatização depois, não lhe faltaram oportunidades de criar pontes. Trabalhou na direção de RH e foi delegado sindical. Vendeu cervejas nas calles de Medelim — mas antes teve de ir ao barbeiro — e nas streets de Los Angeles. Tem um lema de vida. Nunca recusar uma conversa e, pelos vistos, não sair de grupos no WhatsApp. “Às vezes surge uma informação útil. É a tal conversa... Aprende-se muito com as pessoas.”

Começou como estagiário na dona da Sagres, hoje é chairman. Como se chega aqui?

Precisava de entrar na Faculdade de Direito, mas a seguir à Revolução, em 1974, era obrigatório depois do 7.º ano (o atual 12.º), antes da Faculdade, fazer o Serviço Cívico, como campanhas de alfabetização no Alentejo, quem trabalhava não o fazia. Quando entrei no estágio, em outubro de 1974, a empresa era privada, em janeiro de 1975 é ocupada, os patrões saneados, dá-se o 11 de março e é nacionalizada. Uma das reivindicações dos sindicatos era que os contratados passassem ao quadro e eu, mais 499, passámos ao quadro. Portanto, sou um filho da Revolução. Entrei para o serviço de património — mobiliário, máquinas de escrever, secretárias —, e nos primeiros seis meses fazia fichas e colava chapas. Brinco quando digo que colava selos, mas entrei para uma função indiferenciada, a ganhar 6,6 contos, o ordenado mínimo na companhia. O que era muitíssimo bom — um ministro em 1974 ganhava 30 contos —, além de ter um sistema de saúde, um sistema complementar de segurança social, supermercado, bolsas de estudo para os filhos dos trabalhadores…

Quando o fim do Serviço Cívico permitiu, inscrevi-me no curso de Direito à noite, beneficiando do estatuto de estudante trabalhador. Foi o meu início. Como se chega a chairman? O que me cativa nesta empresa, na qual estou há quase 48 anos, é o negócio, é fascinante. Depois deram-me oportunidade de mudar muitas vezes, de conhecer muita gente e as pessoas são determinantes para a minha formação. Devo o que sou às pessoas com quem me cruzei.

A empresa investiu em mim, deu-me formação, oportunidade de fazer estágios lá fora, de adaptar a minha formação escolar às necessidades da companhia, só por ser uma grande empresa. Hoje em dia somos 1.500, quando entrei éramos cerca de 3.500 pessoas, com várias fábricas — em Belas, Coimbra e a de Vialonga —, e entrepostos comerciais. Resultou da combinação desta riqueza do negócio, de ser um negócio de relação com pessoas, e eu sou eminentemente uma pessoa sociável. Tenho um lema na vida, que aprendi com o Alberto da Ponte (CEO da SCC entre 2004 - 2012): nunca recuso uma conversa, tiro sempre qualquer coisa. Trabalhei sempre de porta aberta. Fui o primeiro e o único provedor da companhia para ou vir as pessoas, ajudar a resolver problemas.

A sua família tem ligação à diplomacia, uma profissão de relações. Nunca o atraiu?

Atraiu-me imenso, aliás estava talhado para a carreira diplomática. Se calhar fiz uma diplomacia de outro género, não nos Negócios Estrangeiros, mas toda a minha carreira foi falar com pessoas. Estou em tantas associações paralelas à SCC, por que acham que faço uma boa gestão de consensos.

A vida exige muita flexibilidade, muito jogo de cintura, mas as pessoas não têm de abdicar dos seus valores, eu nunca abdiquei. Independentemente de pertencer aos RH, fui, simultaneamente, delegado sindical.

Esteve nos RH numa fase de grande efervescência revolucionária. Como foi fazer essa gestão, o que retirou dessa experiência?

Não foi fácil. Nunca escondi a minha forma de pensar, nem os meus valores, nem formação. A vida exige muita flexibilidade, muito jogo de cintura, mas as pessoas não têm de abdicar dos seus valores, eu nunca abdiquei. Independentemente de pertencer aos RH, fui, simultaneamente, delegado sindical.

Parece um pouco inconciliável.

Delegado sindical dos empregados de escritórios. E concorri à Comissão de Trabalhadores (CT) em pleno período revolucionário, com o Dr. Nascimento Rodrigues, o ex-Provedor da República, com mais gente, e ganhamos as eleições da CT da sede. O período de 75 a 78 foi muito complicado na companhia. Somos uma empresa da cintura industrial de Lisboa, mas sempre consegui dialogar, nunca misturei as minhas convicções políticas com a minha atividade profissional, mas tive dificuldades. Num período muito complicado, pediram-me para ir fechar a fábrica no Catujal, que produzia a Schweppes, onde a maioria dos trabalhadores eram mulheres. Fui para chefe de pessoal com o mandato de encerrar a fábrica, dispensar ou recolocar pessoas. Entrevistei todos os cerca de 100 colaboradores. Uns foram para Vialonga, outros para Belas e alguns foram dispensados. Mas dei a cara um a um. Tinha 25 anos.

Como é que aos 25 anos se diz a pessoas que, provavelmente, terão dificuldade em encontrar novo emprego, que estão dispensadas?

Na altura vivia-se muito mais cedo. As próprias circunstâncias da vida obrigaram-me, mas claro que tive muito apoio, sempre falei e pedi conselhos àqueles com mais experiência de vida. Aliás, quando fazia entrevistas de acolhimento e me pediam conselhos dizia: ‘não emita opinião já. Ouça, pergunte. Depois, vá formando opinião e emitindo’. É uma forma de aprender, criar laços e ligações. Sempre tive o cuidado de respeitar os que já lá trabalhavam, de incorporar naquilo que pensava, evitando marcar posições muito opinativas. A diplomacia tem a ver com isso. Não significa que não se tenha opinião, é emitir no momento próprio, gerindo silêncios, ouvindo, mais do que criar divisões, arranjar soluções. Pontes, consensos. Cheguei a adjunto dos recursos humanos, fui chefe de pessoal de Vialonga, do Catujal, do Prior Velho, sabendo as pessoas que, como se dizia na altura, a minha cor política era da social democracia europeia, dando a cara como delegado sindical, por uma lista da comissão de trabalhadores.

Nuno Pinto Magalhães teve, em 48 anos na dona da Sagres, seis acionistas e 18 CEO. Hoje é chairman da cervejeira controlada pela Heineken.Hugo Amaral/ECO

Guarda para si esse momento, aos 25 anos, como o mais desafiante?

Uma das razões pelas quais não saí da Central de Cervejas — tive vários convites — foi os desafios. O período da reprivatização foi muito marcante para mim. Em 90-91, a empresa foi comprada pela Bavaria, com quem trabalhei durante 10 anos. Foi um período extraordinário de desafios. Fomos das primeiras privatizações, comprados por um grupo colombiano que não tinha investimentos na Europa, desconhecidos — também compraram a TVI e o Independente (chegaram a deter 23% da Media Capital) —, e foi muito desafiante.

Durante a nacionalização, a SCC foi gerida como uma empresa pública, sem grandes dificuldades, com um grande rodopio de ex-ministros, de ex-membros do Governo, os colombianos deram um tom diferente. O setor cervejeiro era um monopólio até à década de 90. Só passa a haver concorrência propriamente dita — e feroz — com os colombianos.

Nesse ambiente de concorrência “feroz”, imagino que a sua veia diplomática tenha sido útil aos novos acionistas que, talvez, nem conhecessem tão bem assim o País.

Por isso foi importante rodearem-se de pessoas, fui uma delas. Fui à Colômbia por diversas vezes, fiz um estágio em Medelim, vendi cerveja na rua.

Conte lá isso melhor.

Tenho duas experiências extraordinárias de estágios com o grupo Bavaria. Queríamos montar um sistema de pré-vendas no Porto, em que os vendedores recebiam as encomendas e um sistema comunicava à distribuição. Era um bocadinho revolucionário, porque na altura o camião simplesmente passava nos pontos de venda e perguntava quantas grades queriam. Como ia ser um dos delineadores desse projeto, pediram-me para ir à Colômbia fazer um estágio. Em Medelim, recebe-me o senhor Zapata, o auditor do grupo, que olha para mim e diz-me: ‘tem o cabelo muito comprido’. E levou-me direto do aeroporto para o barbeiro, pois no dia seguinte ia reunir com o diretor da unidade de Medelim e não podia ir com aquele cabelo, era muito Teddy Boy. Medelim estava muito marcada pela questão do Pablo Escobar, vivia-se uma insegurança enorme, estive sempre com seguranças.

O meu estágio foi andar, com um colega colombiano, de polo com as marcas do grupo e calções, pelas ruas de Medelim, a vender, através de grades, por causa dos roubos, aos pontos de venda.

E ganhou algum prémio de vendas?

Houve dias que correu muito bem, outros que não, mas foi uma aprendizagem. Depois, o grupo mandou-me para Los Angeles, éramos representantes da Budweiser, trabalhar num distribuidor da Nancy Sinatra — a filha do Frank Sinatra — com um colega porto-riquenho, um mercado muito diferente.

Também lhe mandaram ao barbeiro?

Aí quase que pediram para ter mais caracóis. Na altura a Budweiser tinha a preocupação do freshness (frescura). Íamos às lojas de conveniência e, mesmo com o produto dentro do prazo, substituíamos por cerveja mais fresca. Duas experiências riquíssimas, além de outras, que os colombianos me proporcionaram porque achavam que tinha o perfil para os ajudar a perceber o que era a sociedade portuguesa. Desde essa altura, embora informalmente, assumi a comunicação, mais tarde formalizada como porta-voz e imagem da companhia em Portugal.

O que me cativa nesta empresa, na qual estou há quase 48 anos, é o negócio, é fascinante. Depois deram-me oportunidade de mudar muitas vezes, de conhecer muita gente e as pessoas são determinantes para a minha formação. Devo o que sou às pessoas com quem me cruzei.

Passou por uma empresa privada, depois nacionalizada, reprivatizada...

Tive seis acionistas e 18 CEO.

O acionista colombiano, certamente, olhava para o negócio de modo distinto dos seguintes. Como se é porta-voz dessas diferentes visões?

Todos os acionistas, com maior ênfase nos privados, tinham noção de negócio, queriam ganhar dinheiro, quota de mercado. Não mudava muito, apenas a estratégia de lá chegar. No tempo da empresa pública, os preços eram definidos pelo secretário de Estado. Era diferente. Os colombianos tiveram essa visão extraordinária: a oportunidade única de a Sagres patrocinar a Seleção Nacional de Futebol. Somos, desde 1993, os primeiros patrocinadores, por opção estratégica um grupo colombiano.

Essa mudança de público para privado o que exigiu das vossas pessoas, do perfil?

Com o privado a empresa tornou-se mais diferenciadora, mais competitiva, com uma análise mais fina do mérito dos colaboradores, com avaliação. Na gestão pública, nem sempre os critérios eram totalmente objetivos no sentido da meritocracia profissional. Na privada começou a haver racionalidade, maximização do resultado, sinergias internacionais, com marcas internacionais, com benchmarks das melhores práticas das unidades de negócio espalhadas por outros continentes. Fazer parte de um grupo internacional, como é o caso hoje com a Heineken, tem grandes vantagens, ao nível da inovação, do benchmark, da gestão de compras, de carreiras internacionais, de resilências, pois as multinacionais estão em várias geografias e, em situações de crise global, contrabalança. Na gestão pública, havia muita política, mudava o Governo, mudavam os gestores, com os seus aparelhos.

A Heineken, após prejuízos de 204 milhões em 2020, anunciou em fevereiro uma reestruturação com saída de 8 mil colaboradores, 10% da força de trabalho. E Portugal?

O grupo também disse que cada unidade de negócio iria gerir consoante a sua especificidade local. Todos os anos fazemos reajustamentos, há pessoas que querem reformar-se, sair por mútuo acordo.

Referia-me a uma situação extraordinária.

Não houve uma situação extraordinária, houve situações normais, todas com base em mútuo acordo. Foi um processo de diálogo, com muita gente a aproveitar para rescindir contrato por mútuo acordo, a reformar-se. A pandemia — eu fui para casa a 12 de março e continuo — mudou a configuração pessoal e de futuro de muita gente.

Mas abrangeu quantas pessoas?

Não vou divulgar o número, mas nada a ver com os 10%. Somos cerca de 1.500 e todos os anos temos oscilações, 50 para cima ou para baixo. Paramos muito a atividade (por causa da pandemia), tivemos o canal HoReCa (hotelaria, restauração e cafés) fechado vários meses, tínhamos pessoas na distribuição que não precisávamos porque as camionetas estavam para das. Foram dispensadas no final do contrato.

O turismo travou abruptamente, o HoReCa esteve fechado, com forte impacto no setor cervejeiro. Como se navega nesta situação?

À vista. Vemos legislação quinzenal, mensal de abertura. Além de afetar gravemente o HoReCa (67-68% das nossas vendas), temos de adaptar a estrutura para responder. Tem sido uma gestão à vista, com muito pouco planeamento, mesmo ao nível de gestão de stocks, de recursos, que mostrou que a empresa conseguiu responder aos ajustamentos permanentes. Seria terrível se não o conseguíssemos, sabendo que os clientes que não fecharam querem aproveitar qualquer margem para ganhar algum dinheiro. O canal alimentar (super e hipermercados) foi diferente, esteve sempre aberto, teve um grande crescimento, não compensou a quebra do HoReCa, mas minimizou o impacto.

Se não apoiarmos o HoReCa, os nossos clientes, com a troca dos barris engatados, com a flexibilidade de pagamentos, caso a caso, ou com material para apoiar o grande crescimento das esplanadas, apoiamos quem? São quem mantém a nossa subsistência, trabalhamos para eles.

O primeiro-ministro fala de “libertação total” depois do verão. Está confiante?

Há indicadores que nos permitem ter uma leitura mais otimista, mas sempre numa grande incógnita. Mas já percebemos que estamos preparados para reagir no worst case, como no primeiro confinamento, em que tudo fechou, em que montamos plataformas alternativas de entregas em casa, de takeaway. O mercado e as pessoas adaptam-se com grande facilidade. Houve muita gente que ficou pelo caminho, mas há outros que se adaptaram e muitos estabelecimentos estão a abrir.

Cederam o espaço de publicidade nos estádios ao HoReCa. Em crise as empresas têm de dar um passo em frente e liderar junto das comunidades?

Se não apoiarmos o HoReCa, os nossos clientes, com a troca dos barris engatados, com a flexibilidade de pagamentos, caso a caso, ou com material para apoiar o grande crescimento das esplanadas, apoiamos quem? São quem mantém a nossa subsistência, trabalhamos para eles. A oferta da linha LED para comunicar o nome de estabelecimentos foi uma, entre várias, formas de apoio, mas também apoiamos, em ações de responsabilidade social, os hospitais, quem esteve na linha da frente, com água, ou na Páscoa do ano passado, com refeições, pela cerveja Bohemia, os médicos e enfermeiros. Tivemos que nos desdobrar e ter um papel nessas vertentes.

Amante de arte — tem uma coleção que está à espera mais tempo para catalogar — Nuno Pinto Magalhães já pensou e oferecer-se como voluntário ao Palácio da Ajuda ou Museu Nacional de Arte Antiga.Hugo Amaral/ECO

Sente que os portugueses olham para a empresa de forma diferente? Que sentem que a Sagres esteve com a “Seleção nacional” de 10 milhões?

Todas as marcas fizeram esse caminho. Agora o que melhor representa Portugal, a maneira de ser português, o icónico do nosso ADN, é a Sagres. É um nome português, que vai buscar parte da história a uma localidade de Portugal, não tem tradução em nenhuma língua, tem as cores nacionais no seu rótulo, o escudo na sua iconografia, nunca o mudou, foi lançada durante a exposição do Mundo Português em 1940, é reconhecida como a cerveja portuguesa. Todo o nosso posicionamento é a ligação aos simples prazeres da vida dos portugueses, neste momento, reajustados às regras da DGS. Cerveja é convívio, agora fizemos aqui um interregno e dizemos ‘bebam cerveja, mas com distância’.

Desde 12 de março que está em teletrabalho. Como tem vivido esse distanciamento das suas pessoas?

Só tirei carta e tive cartão de crédito aos 30 anos, era um bocadinho resistente. Surpreendo-me com a forma como hoje uso tudo o que é digital, a agenda eletrónica, o Zoom, o WhatsApp, o Instagram... Nas redes sociais só estou no Instagram, por causa da minha vida das artes — tenho um grupo fechado de amigos que fazem coleções — mas também não tenho necessidade de redes sociais, nunca tive, embora reconheça que, para as marcas, para alguns targets, tem de estar lá. Como vivi? Permanentemente sentado numa cadeira, com um ecrã à frente. Flexibilidade, adaptação, resiliência.

Com o privado a empresa tornou-se mais diferenciadora, mais competitiva, com uma análise mais fina do mérito dos colaboradores, com avaliação. Na gestão pública, nem sempre os critérios eram totalmente objetivos no sentido da meritocracia profissional.

Há uma frase que atribui ao seu pai: “se queres algo feito, pede a alguém ocupado.” Além das funções de chairman, no que se vai ocupar?

Como chairman vou fazer tudo o que o conselho de administração me peça ao nível de representação da companhia. Estou numa série de organizações, umas vou manter outras não. Gosto muito de arte, já pensei em oferecer-me como voluntário ao Palácio da Ajuda, ao Museu Nacional de Arte Antiga. Tenho imensa coisa para fazer, mesmo as minhas coleções, estão um amontado, por organizar e classificar. Depois tenho os amigos, as pessoas com quem me cruzei na vida. Espero que continuem a ligar-me ou me enviem um WhatsApp. Estou numa quantidade de grupos, às vezes, engano-me e envio mensagens para uns pensando que são outros. De alguns tenho vergonha de sair. Mas às vezes surge uma informação útil. É a tal conversa... Aprende-se muito com as pessoas.

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