“O nosso esforço, mais do que construir escritórios, é apostar nas pessoas”, diz Marcelo Lebrepremium

É dos mais recente unicórnios com ADN português a voar e a Remote tem planos ambiciosos num momento em que o trabalho remoto é uma opção para muitas empresas e uma exigência de muitos trabalhadores.

Não fosse um café promovido pelas namoradas na altura, o português Marcelo Lebre e o holandês Job van der Voort nunca se teriam conhecido. E o mundo talvez não tivesse visto nascer um novo unicórnio com ADN português. A Remote está avaliada em mil milhões de dólares e tem planos para crescer e mudar o mundo do trabalho: até ao final do ano quer estar em 80 países, no próximo ano dar emprego direto a mais de 1.500 pessoas e assegurar cobertura global com os seus serviços. Um longo caminho para o jovem de Anadia que estudou em Aveiro e teve de vir para Lisboa para ter mais oportunidades de trabalho.

“Senti muitas vezes que estava em Londres ou Barcelona. Sentir-me estrangeiro no meu próprio país, de ter forçosamente de ir para uma cidade que me era muito alienígena, não deveria ser obrigatório. É uma coisa que me motiva na Remote, é que eu não tive oportunidade de trabalhar onde queria”, diz Marcelo Lebre, cofundador, COO e CTO da Remote.

Levantaram 150 milhões de dólares, são um unicórnio. Quais os planos de voo?

O nosso objetivo foi sempre resolver o problema da empregabilidade mundial. O meu sócio trabalhava na GitLab, uma das maiores empresas mundiais de trabalho distribuído, e sentiram sempre dificuldade em gerir as pessoas pelo mundo. Neste novo mundo não há uma figura laboral, legislativa que represente o trabalhador remoto. Do meu lado, vi startups a crescer e uma dificuldade em contratar pessoas, especialmente nas áreas de engenharia, muito grande. As nossas universidades não produzem pessoas para alimentar todas estas empresas. É impossível alimentar o crescimento da Remote apenas num país.

O nosso plano inicial era, até ao final do ano, sermos 700 — somos cerca de 474 — e no próximo ano, no mínimo, dobrarmos para 1.500. Estamos ativos em 50 países, queremos estar em 80 até ao final do ano e em todo o mundo até 2022. Nascemos em 2019 e começámos logo a ver o mercado a querer muito o que estávamos a construir e a não haver uma resposta a nível mundial. Foi um estouro brutal, ainda antes da pandemia.

A pandemia foi o acelerador?

O segmento de empresas que trabalham de forma distribuída era grande o suficiente para atingirmos o estatuto unicórnio, talvez não tão rápido. Mas, de um momento para o outro, as empresas a nível mundial são confrontadas com a falta de alternativa e não podiam parar. Aproveitamos para ouvir o que as pessoas e as empresas estavam a sentir: muitas empresas a dizer que não iam voltar ao escritório e focar-se no trabalho remoto; que iriam ter um modelo híbrido, a reportar aumentos de produtividade. E muitas pessoas a não querer regressar, a perceber que conseguem fazer o mesmo a partir de casa, sem perder horas em transportes. Rapidamente, as empresas se veem numa situação em que ou permitem teletrabalho ou perdem talento. Chamam-lhe “o grande êxodo laboral”. Muitas grandes empresas a nível internacional vieram ter connosco, “como giro isto”, não estavam habituadas.

Marcelo Lebre, co-fundador da Remote, em entrevista ao ECO/Pessoas - 06OUT21

Essa exigência de flexibilidade é setorial nas tech ou transversal?

É tudo. Há muitos ramos do nosso Governo (Administração Pública) obrigados a trabalhar de forma remota, com um portátil. Foram para casa e tudo continuou a andar. Em algumas áreas com uma produtividade maior, noutras a reportar um decréscimo, uma pandemia não é uma festa. Foi importante algumas empresas terem-se apercebido que é preciso criar condições para que os trabalhadores se sintam apoiados, em que muitos entraram em burnout agressivo. De repente, em casa, em 3-4 horas entregavam o mesmo que em 8-10 horas. Muitas empresas não se aperceberam, não aumentaram a flexibilidade, obrigando a trabalhar mais horas, com um grau de pressão igual. Isto está completamente disseminado. Parece anedótico, mas já tive médicos a perguntarem-me o que era preciso para trabalhar remotamente.

Foi um abalo suficiente para mudar o mindset? Fala-se da necessidade do regresso ao escritório. José Neves, da Farfetch, acha difícil criar-se cultura de empresa remotamente. Terá razão?

De maneira nenhuma. A Farfetch, como muitas outras, surgiu em contexto de escritório, numa cultura de cooperação física, com base num espaço onde as pessoas colocam as suas energias, se encontram, definem metas e executam. Remotamente também existe uma cultura de trabalho, não é cada um para seu lado. O trabalho remoto implica um conjunto de outras metodologias que são o seu próprio escritório. Acaba por ser um grande escritório, simplesmente é psicológico ou mental. O que o José Neves se refere é extremamente contextual, que é verdade no contexto da empresa. A Farfetch é extremamente grande, mudar todas aquelas pessoas para trabalhar a partir de casa implica virar um barco muito grande, criar muitos e novos processos, muita capacidade de gestão, know how senão a empresa vai ao charco antes de dar a volta.

A nossa ambição como país deverá ser dar a todos a capacidade de realizar os seus sonhos, há muitas formas de acompanhar projetos e executar ideias de empreendedores. Agora dizer que vamos ter uma fábrica (de unicórnios) em Lisboa ou onde for é redutor. Eu sou de Anadia, não sou de Lisboa.

Agora se isso fosse verdade, o Twitter, o Spotify, o LinkedIn não se tinham virado totalmente de forma remota. A Google, a Apple e o Facebook também não. É a prova provada de que é possível. Somos mais pequenos e temos uma cultura espetacular, índices de satisfação extremamente altos, em comparação com a indústria. Nem eu, nem o meu sócio acreditamos naquela cultura — um pouco transplantada de Silicon Valley — do ‘temos de ir todos para o escritório, lutar, somos uma família’.

Da garagem passamos para o escritório.

Exatamente. A maior parte das empresas transplantou isto e para algumas funciona. Mas, para mim e para o meu sócio, isto é um trabalho. Queremos que as pessoas trabalhem de onde quiserem, sejam bem recompensadas e dediquem o seu tempo a viver e não a trabalhar. É o trabalhar para viver e não o viver para trabalhar. Sabemos que as pessoas passam muitas horas juntas, ainda que virtualmente, e têm de se sentir bem em trabalhar umas com as outras. Para isso, é preciso dar boas condições, psicológicas e físicas, para que se crie uma cultura em que as pessoas possam crescer, desenvolver uma estratégia, um produto, uma empresa. O nosso esforço, muito mais do que construir escritórios, comprar infindáveis mesas de pingue-pongue ou ter café e happy hours à sexta-feira, é apostar nas pessoas. Temos um departamento de coaching, imensas atividades virtuais, uma cultura baseada em valores humanos. E também aceitando que é um emprego, um trabalho, mesmo para os founders. Não é uma família, a minha família está em casa.

Se isto abalou o suficiente o mundo? É uma singularidade, um momento a partir do qual nada volta a ser como antes. As empresas tinham o poder de dizer ‘agora temos um hub em Lisboa ou Matosinhos as pessoas vão para lá’. Quem é que quer ir para uma cidade, pagar balúrdios, quando pode estar à beira da praia? Porque tenho de receber um salário de Portugal se posso receber um dos EUA, fazendo o mesmo e com melhor reconhecimento? Tenho na equipa uma pessoa do Quirguistão, outra da Índia, nunca se viram fisicamente. O trabalho remoto veio trazer uma certa equidade a nível mundial, os países começam a perceber que têm de se balancear no que pagam às pessoas.

Não haverá a tentação de pagar o salário do país de origem? Sendo um pouco diferente a origem ser os EUA ou o Quirguistão.

As empresas têm três opções: pagam tudo igual, em formato geografia ou um misto das duas. As que preferem pagar em geografia, muito rapidamente levam um estalo muito grande dos colaboradores. A grande maioria, felizmente, paga uma banda homogénea ou um misto das duas — 25% a 50% acima do mercado local e ainda lhes sai mais barato. Os salários baixos estão a ser extremamente empurrados para cima.

As tech descrevem um ambiente hot. É sustentável?

Não há escolha. É um efeito cascata que acaba por impulsionar a economia. Não só vieram muitos estrangeiros para Portugal, como temos muito mais empresas a pagar mais e melhor. O poder de compra aumenta. É um efeito bola de neve, que não vai parar, porque há sempre necessidade de mão de obra, quem precisa de trabalhar e quem escolha trabalhar para outras companhias. As empresas não têm escolha se não acordar. Nem todas vão pagar um salário ao nível do Reino Unido ou até de Espanha, mas vão ter de subir a parada.

E como Portugal se está a posicionar? Já não se trata só de atrair hubs, mas talento que, daqui, trabalha para onde quiser.

Temos algumas vantagens naturais. O clima, um país lindíssimo, uma costa fantástica, um nível de vida baixo, quando comparado com o resto da Europa, uma população afável, em que a maioria fala inglês. Temos muita gente também a vir para Portugal por causa do Serviço Nacional de Saúde, trabalho com muitas pessoas que no seu país não têm uma resposta e a que têm significa ficar endividados para o resto da vida, e não falo de um país do terceiro mundo, mas dos EUA. Além disso, estamos uma hora à frente dos nossos vizinhos mais próximos, parece nada, mas num mundo global, onde temos de fazer a ponte com os EUA, é extremamente importante para a continuidade do novo ciclo.

Nem eu, nem o meu sócio acreditamos naquela cultura — um pouco transplantada de Silicon Valley — do ‘temos de ir todos para o escritório, lutar, somos uma família’.

Estamos extremamente bem posicionados, mas o Governo tem aqui de ter um trabalho muito forte na inovação. Hoje as pessoas para se mudar para Portugal precisam do Cartão de Cidadão, NIF, Segurança Social e de Utente, números que, para alguém de fora, não são fáceis de obter. Na Estónia, se quiser ser cidadão, vou ao site, fico registado e posso receber em casa tudo o que preciso para ser um cidadão digital. E eles não têm tudo o que temos. Resolvendo esta questão do portão de entrada...

Está a falar do E-residency.

É o grande portão que ainda não está a permitir a Portugal tornar-se o campeão indisputado, é o grande problema a resolver e não é opcional. Vimos muitas empresas a quererem mudar-se para cá, a querer contratar, e muitas pessoas a quererem mudar-se para Portugal, com um salário ao nível de outro país, com os seus direitos, benefícios e impostos pagos em Portugal. Se quisermos dar um salto grande temos de capitalizar nisto.

Lisboa desceu cinco posições, para o 17.º lugar, no The Global Startup Ecosystem Report 2021. Demos um trambolhão ou os outros países aceleraram o passo?

Estas análises valem o que valem. Os ecossistemas funcionam como bolhas: crescem, estalam, até vir a próxima muito maior. Há cerca de 7-8 anos tivemos o início do nosso ecossistema, uma coesão de startups, eventos, aceleradores e incubadoras que se uniram e cujo conjunto de inciativas tornou o ecossistema real. Criaram-se muitos veículos de investimento que injetaram capital nas startups locais, a certa altura o fundo vai-se esgotando. Foi a primeira bolha, para dar origem à segunda é preciso que os fundadores e empresas que estiveram nesta génese tenham sucesso, senão ninguém investe.

Marcelo Lebre, co-fundador da Remote, em entrevista ao ECO/Pessoas - 06OUT21

A Bolt comprou o Mercadão e a Maersk a HUUB. Não precisa ser unicórnio para gerar interesse, parece.

A existência desses processos é positiva, significa que o mercado está a mexer. Tipicamente, quem volta a investir no ecossistema são os founders bem sucedidos. Felizmente, a maior parte dos investidores já não olha para a barreira geográfica como uma limitação, mas como uma oportunidade. A Remote levantou o dinheiro sem ter ido uma única vez aos EUA ou ao Reino Unido, nunca saí de Portugal. Temos as condições para criar mais uma bolha ou duas ou três.

Para essa nova bolha vai ajudar a “fábrica de unicórnios” prometida por Carlos Moedas nas autárquicas para Lisboa? Como se cria unicórnios?

Temos de apoiar o negócio das pessoas. Não é por meter duas cabeças juntas que vai sair dali algo interessante, não vai ser um espaço que vai fazer a diferença. Sou de Anadia e o meu sócio da Holanda e não há nenhuma fábrica de unicórnios. No dia que lançamos a Remote estava na Figueira da Foz. O local não é importante, mas sim o contexto. Há muitas coisas envolvidas, básicas. Não somos um país amigo para quem quer ser mãe, não havendo este tipo de liberdade é extremamente difícil alguém lançar-se num projeto novo. Se tiver uma ideia fantástica, mas não tenho como garantir o meu sustento nos próximos seis meses a um ano, não posso construir o próximo unicórnio.

O trabalho remoto veio trazer uma certa equidade a nível mundial, os países começam a perceber que têm de se balancear no que pagam às pessoas.

Não é só de unicórnios que vive a economia e nem todas as startups têm de se tornar unicórnios. Há muitas com crescimento linear, que lhes permite empregar centenas de pessoas, gerar riqueza e inovar. Isso é valioso e deveríamos considerar como o grande sucesso das empresas, porque não é só valer mil milhões. A Remote vale mil milhões, mas é uma avaliação, como todas elas, virtual. Há um trabalho muito maior a fazer para permitir às pessoas seguirem os seus sonhos e gerar riqueza para o país.

Não acredita muito em “fábricas”.

Nada disto é artificial. É uma questão de números. É preciso que sejam criadas muitas empresas até que uma se transforme em unicórnio. A nossa ambição como país deverá ser dar a todos a capacidade de realizar os seus sonhos, há muitas formas de acompanhar projetos e executar ideias de empreendedores. Agora dizer que vamos ter uma fábrica em Lisboa ou onde for é redutor. Eu sou de Anadia, não sou de Lisboa.

Muitas mulheres queixaram-se que o teletrabalho criou maior invisibilidade nas tech e outras que lhes permitiu uma melhor conciliação com a vida familiar. O trabalho feminino, muito castigado com desemprego na pandemia, pode beneficiar do modelo remoto?

Gostava de dizer que está tudo bem encaminhado, mas não é verdade. Falando um pouco de diversidade — e refiro-me não só às mulheres como às pessoas que não se identificam com ambos os géneros — é uma luta muito difícil. Houve uma altura em que tínhamos alguns anúncios de emprego para a Remote e, das centenas de candidaturas que recebíamos, 98% eram de homens, caucasianos. Se não tivermos diversidade nas empresas vamos criar cópias de nós próprios, não é salutar, não ajuda a empresa a crescer. Contratei 10-11 agências de recrutamento diferentes com um mandato: tragam-me candidatos diversos. Ao fim de uma semana ficaram duas, as restantes desistiram, não conseguiram encontrar candidatos diversos. Em vez de homens, caucasianos, eram homens, caucasianos, com bigode.

Marcelo Lebre, co-fundador da Remote, em entrevista ao ECO/Pessoas - 06OUT21

O grupo da diversidade não é necessariamente bem tratado e quando encontram um local onde o são resistem em sair, principalmente nas tech. Tem sido um trabalho penoso que me leva a acreditar que, o que faça hoje, só terá resultado daqui a dez anos. Estamos a pagar uma fatura de décadas de discriminação no local de trabalho entre géneros e não só, que não vai ser apagado com uma singularidade, como a pandemia, ou um movimento, como o trabalho remoto. Só vai mudar com investimento ativo das empresas em fazer virar o barco, em criar segurança no trabalho para o grupo diversidade, condições iguais, satisfatórias e desafiantes. Se não se criarem avenidas...

E que avenidas estão a criar na Remote? Dados do Eurostat revelam que, numa década, o número de mulheres nas TI recuou 5,3 pontos percentuais, para 19%.

De 2012 a esta parte tivemos muitas pessoas a sair do país e sabemos que as mulheres não são tão bem pagas quanto os homens. Muitas empresas dizem que a diversidade está no bom caminho. Isto é uma mentira agressiva, mentira porque as pessoas dizem uma coisa e fazem outra. Ou as empresas têm uma política ativa e proativa de resolver este pano de fundo ou, se se é apenas passivo, sequer se falar do assunto, piora. E andamos por quotas. Quantos CEO ou CTO são mulheres?

E o que estão a fazer para contrariar o status quo?

Temos de ter capacidade de olhar para uma sala e perceber se é um grupo de pessoas diversas e se não é, ser teimoso o suficiente, até ser. Precisei contratar uma pessoa que se candidatou, uma mulher do Quénia. Foi fantástica no processo de recrutamento, chegamos à parte final, queria fazer uma videochamada e não conseguia. Estava num sítio com uma rede horrível. Vinte e poucos anos, uma filha, tecnicamente incrível. Andei chateado com isto: como é que não vou dar uma oportunidade a esta pessoa? Propus-lhe pagar uma renda, ela arranjou uma casa mais próxima do centro, onde passavam os cabos de fibra e, além do salário, pagamos a renda extra. O que esta pessoa vai retribuir à empresa é muito superior à renda da casa.

Estamos a pagar uma fatura de décadas de discriminação no local de trabalho entre géneros e não só, que não vai ser apagado com uma singularidade, como a pandemia, ou um movimento, como o trabalho remoto. Só vai mudar com investimento ativo das empresas em fazer virar o barco.

São coisas pequenas, mas tem de ser um conjunto de muitas coisas pequenas e muito investimento no amanhã para haver algum resultado daqui a 10 anos. E não há maturidade na maior parte das empresas para adicionar isto. Trabalhei em várias startups em Portugal, sou mentor de algumas e outras nos EUA, e continua a ser muito os tech bros. Temos é de incutir nestas “fábricas de unicórnios” cursos de diversidade, de assédio no local de trabalho, assuntos que as pessoas tendem a fechar os olhos.

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