Reencontrar o norte da nossa bússola emocionalpremium

Longas jornadas de trabalho no meio de uma pandemia estão a esticar as forças das equipas e lideranças. Há que abrandar para evitar o burnout. Fenómeno crescente com custos de milhões para a economia.

Pouse o smartphone. Tem mesmo de responder a esse WhatsApp? Olhe para a janela. Já reparou que anoiteceu? Longas jornadas de trabalho, acompanhar os filhos em casa com o fecho das escolas, foi, durante meses, a realidade de milhares de colaboradores em casa em teletrabalho. Nos líderes de pessoas a pressão não foi menor. Manter a máquina a funcionar, as equipas unidas, focadas nos objetivos, garantir que tudo corre sobre rodas no meio dos ziguezagues e sobressaltos da pandemia. Quase dois anos depois desta estranha forma de vida, todos acusam o cansaço da entrada do trabalho casa adentro, absorvendo o tempo antes dedicado à família, amigos e a si mesmo. Equilibrar trabalho e vida tornou-se mais difícil, quando a balança pende só para um lado. E agora há que voltar ao escritório. Respire fundo. Pela sua saúde.

“É preciso desacelerar e dar um descanso à nossa mente para podermos pensar melhor no que queremos alcançar. Não é possível continuar a viver e trabalhar à velocidade que estamos a fazer sem incorrer em danos tremendos à nossa saúde”, defende João Perre Viana, fundador da Walking Mentorship. Um risco chamado burnout. Estima-se que o burnout, agudizado durante a pandemia, tenha custos económicos globais superiores a 320 mil milhões de dólares/ano.

(Tele)trabalhadores à beira de uma ataque de stress

Primeiro foi (para muitos) a novidade do teletrabalho, mas centenas de reuniões Zoom e horas e horas online depois o resultado foi um disparo dos níveis de stress. E os teletrabalhadores foram aqueles a acusar mais a pressão: quase 65% considera o período laboral o momento mais stressante do seu dia vs os 50% daqueles que iam ao escritório, segundo o inquérito sobre o bem-estar dos portugueses, da Nova Information Management School (Nova IMS), da Universidade Nova de Lisboa, realizado em abril, com um universo de 233 respostas.

Não é possível continuar a viver e trabalhar à velocidade que estamos a fazer sem incorrer em danos tremendos à nossa saúde.

João Perre Viana

Fundador da Walking Mentorship

“O nosso estudo sugere que os portugueses que estão em teletrabalho sentiram mais stress quando comparados com os que estão em trabalho presencial. Muitos fatores podem ser atribuídos, como o aumento da jornada de trabalho, a dificuldade de separação entre vida profissional e pessoal, ou talvez simplesmente uma maior familiaridade com o trabalho presencial, em comparação ao novo teletrabalho (para alguns)”, aponta Diego Costa Pinto, diretor do Marketing Analytics Lab da Nova IMS.

Seja qual for o motivo, a realidade é que a pandemia desregulou as rotinas de vida e de trabalho. “Temos um exercício que convida os participantes a listar quantas horas por semana despendem em cada atividade, notamos claramente um acréscimo significativo dos períodos de trabalho, com pessoas a reportar 70 a 80 horas de trabalho por semana. É mais um sintoma ou consequência do que uma causa. A causa parece estar mais ligada à pressão de mostrar que merecemos o nosso vencimento quando ninguém vê que estamos a trabalhar. Esta compulsão interna é esmagadora e particularmente dura para quem tem mais responsabilidades”, conta Nuno Santos Fernandes, partner da Walking Mentorship.

Os pedidos de ajuda sucedem-se, relata a psicóloga Teresa Rebelo Pinto. Motivos? “Dificuldades em estabelecer horários de trabalho com princípio, meio e fim, existindo uma espécie de modo online contínuo ao longo do dia e, por vezes, até pela noite dentro”, adianta. “As rotinas sofreram grandes alterações e as pessoas deixaram de ter as referências habituais que ajudavam a manter um estilo de vida saudável, como um percurso casa-trabalho (mais importante para a saúde mental do que possa parecer), o convívio com colegas nas pausas ou horários mais rigorosos para trabalhar, comer e fazer exercício físico”, justifica.

“A perceção do tempo, a regulação emocional, as capacidades cognitivas sofrem alterações neste contexto, trazendo grande desorientação e necessidade de intervenção psicológica.” Entre os jovens e as mulheres os níveis de stress vivenciados (ou pelo menos admitidos) ainda são mais expressivos. Enquanto os níveis de ansiedade dos homens subiram 61%, nas mulheres dispararam 78%, aponta o estudo da Nova IMS. “As mulheres continuam a somar diversos papéis e tarefas sociais e familiares a desempenhar. Foi exigido mais das mulheres em termos profissionais e familiares, o que aumentou os níveis de stress”, avança em jeito de explicação Diego Costa Pinto. Com as escolas e creches fechadas, em certos períodos, “aumentava a pressão para equilibrar teletrabalho e o cuidado com os filhos, o que significou longas jornadas de trabalho”, exemplifica.

A psicóloga Teresa Rebelo Pinto fala em clara “sobrecarga” das mulheres em tempos de Covid-19. “As mulheres têm mais tendência para acumular papéis ou sacrificar uma das funções que desempenham (quase sempre o trabalho), por falta de disponibilidade”, diz. “É uma pressão enorme para as mulheres, que muitas vezes acabam por sentir-se impotentes, fracas ou de rastos.”

Os jovens também não passaram ao lado do tsunami da pandemia: entre os 18 e os 24 anos, 90% admitiram um aumento nos níveis de ansiedade, seguidos pelos jovens entre 25 e os 34 anos. “Na universidade lidamos com muitos jovens que procuram iniciar e consolidar o seu percurso profissional. No atual contexto, ficam mais inseguros em relação ao seu futuro e ao mercado de trabalho no pós-pandemia. Temos mais jovens a solicitar um maior apoio na inserção profissional, mesmo num mercado como é o da tecnologia e da gestão da informação, cuja procura supera bastante a oferta”, relata Diogo Costa Pinto.

As empresas têm andado ao sabor da maré no que diz respeito a este tema. Se, por um lado, têm desenvolvido mecanismos de resiliência e adaptação à nova realidade que atravessamos, há que reconhecer que nem sempre essas estratégias chegam a ser assim tão personalizadas.

Teresa Rebelo Pinto

Psicóloga

Efeitos que se fazem igualmente sentir naqueles que ingressaram no mercado de trabalho em tempos de pandemia. “Os jovens viram a sua vida absolutamente comprometida numa das alturas mais críticas do seu desenvolvimento e carreira. Houve quem ainda não tenha tido uma experiência de trabalho presencial! Como será ter um primeiro emprego nestas condições?”, questiona Teresa Rebelo Pinto. “Ainda não sabemos até que ponto vai o impacto desta nova realidade. A investigação científica dirá, mas a experiência clínica diz-me que uma boa parte dos jovens tem saltado ou adiado fases cruciais no início do seu trajeto profissional”, alerta.

O que se espera das empresas?

A pandemia não só tornou (mais) visível o tema do bem-estar dos colaboradores nas empresas, como aumentou as preocupações dos colaboradores com o assunto. O estudo “Heartbeat” — inquérito da Peakon, com 90 milhões de respostas, divulgado pela Adecco — dá expressão numérica a essa preocupação: em todos os dados demográficos aumentou 17%; e entre a geração Z (nascidos entre 1995-2010) subiu 28%. “A marca do empregador pode ser determinada em grande parte pela forma como se preocupam genuinamente com a saúde mental e física dos seus empregados”, afirma a Adecco. Temas que, se não atempadamente endereçados, têm custos elevados. Estima-se que o burnout, agudizado durante a pandemia, tenha custos económicos globais superiores a 320 mil milhões de dólares/ano. Logo, uma postura focada no bem-estar dos colaboradores por parte das organizações é “particularmente importante numa altura em que existem perigos muito claros e presentes que têm o potencial de reduzir o bem-estar global”.

As organizações devem olhar “profundamente para as lideranças, para que as pessoas compreendam a importância de apoiar o bem-estar dos colaboradores”, para aqueles, que “não o considerem uma prioridade, poderá ser necessário ações de coaching para cultivar competências que apoiem o bem-estar dos funcionários de forma contínua”, refere a Adecco. Formar líderes “em competências transversais como empatia, compaixão e clareza em torno das expectativas de trabalho” é outros dos aspetos destacados no relatório.

Estarão as empresas a fazer o seu trabalho de casa? “As empresas têm andado ao sabor da maré no que diz respeito a este tema. Se, por um lado, têm desenvolvido mecanismos de resiliência e adaptação à nova realidade que atravessamos, há que reconhecer que nem sempre essas estratégias chegam a ser assim tão personalizadas”, alerta Teresa Rebelo Pinto. “O desafio (para as empresas) tem sido sobretudo manter os seus colaboradores motivados e com os níveis de desempenho e foco desejáveis, apesar de o cenário ter vindo a mudar de forma significativa. É totalmente diferente garantir o sucesso e realização profissional das equipas num contexto de tanta incerteza e distanciamento social”, diz. “Apesar de tudo, sinto que existe uma preocupação cada vez maior em criar sistemas de promoção e monitorização da saúde mental no mundo das organizações.”

“Precisamos de chief empathy officers

Filipa Palha, presidente da Encontrar+se, fundada em 2006 para a promoção da saúde mental e coorganizadora com a Walking Mentorship da ação “Burn (Out) Stress”, deixa um alerta. “As empresas não podem ignorar o que a evidência científica nos tem demonstrado em termos de impacto da pandemia na população em geral: fadiga pandémica; aumento de quadros ansiosos, depressivos; apatia, para além de outras consequências a nível pessoal que afetam o bem-estar e o potencial de desempenho de cada pessoa. É muito importante uma atitude empática, uma genuína disponibilidade para compreender os trabalhadores. Precisamos de chief empathy officers!”, defende a psicóloga.

As empresas podem não ter cargos exatamente com essa designação, mas muitas desdobraram-se em ações para assegurar a saúde e bem-estar dos colaboradores. Na Janssen Portugal, para apoiar mães e pais com crianças em casa, realizaram “formações com especialistas em saúde mental e com sugestões para a gestão da vida familiar”, adianta Filipa Mota e Costa. E os jovens em início de carreira tiveram “uma especial atenção”, com reforço dos “programas de coaching e acompanhamento dos nossos estagiários”, refere a diretora-geral da farmacêutica.

Fizeram uso de recursos já existentes, como os programas “Apoio ao Empregado” — “assistência especializada” em questões da vida quotidiana, financeiras, jurídicas, psicológicas — ou o “Energy for Performance” — cursos que ensinam a gerir a energia física e mental —, e incentivaram à prática de desporto, com aulas virtuais e oferta de um kit de desporto. Consultas de nutrição, avaliações ergonómicas para criação de posto de trabalho em casa e entregas ao domicílio de refeições confecionadas na sede da Janssen foram outras ações. O projeto “Delivery” teve uma “forte componente de responsabilidade social corporativa. Teve como primeiro objetivo assegurar os postos de trabalho de quem nos prestava esse serviço na nossa sede, no Lagoas Park, e facilitou a rotina e dinâmica familiar dos colegas em teletrabalho”.

É muito importante uma atitude empática, uma genuína disponibilidade para compreender os trabalhadores. Precisamos de chief empathy officers!

Filipa Palha

Presidente da Encontrar-se

Consultas de psicologia gratuitas (as três primeiras sessões), workshops regulares, dados por psicólogos de uma empresa parceira, sobre sono, gestão do stress e ansiedade, gestão familiar em tempos de pandemia, férias e repouso e até nutrição; ginásio online — com uma média de 25 participantes/por sessão — foram recursos usados pela Siemens em Portugal. Realizaram cerca de 30 workshops, com mais de 4.200 participações, sobre bem-estar e saúde mental. “As pessoas, além de recetivas a obter mais informações e orientações sobre estas temáticas, ansiavam por estes espaços virtuais onde pudessem partilhar as suas experiências e aprender com os desafios que outros colegas estão a enfrentar (e com a forma como os superaram)”, adianta Marina Guerra.

“Muitos dos workshops e webinars que organizamos são direcionados para as chefias — para as apoiar na gestão das equipas nesta altura tão desafiante e sensibilizá las, relembrando a importância de estarem também atentas a sinais que indiquem que alguma das suas pessoas possa estar menos bem”, destaca a responsável pela área de ambiente, saúde e segurança na Siemens Portugal. “Procuramos também respeitar os horários dos colaboradores, evitando marcar reuniões em horas críticas da vida familiar, como de manhã cedo, em que os pais estão a cuidar dos seus filhos e a preparar-se para os levar à escola, por exemplo”, reforça. Atribuíram, em dezembro, 750 euros de bónus a todos os colaboradores, excluindo as primeiras linhas de direção, e mais 250 euros/por pessoa para a compra de material de escritório.

“Desde o início da pandemia, temos promovido conversas e formações de liderança e mindfulness para capacitar os líderes a terem mais confiança no apoio e acompanhamento das suas equipas”, adianta Cláudio Valente, country people & culture manager da Ikea. Reforçaram o programa “Contigo”, que presta assistência financeira, a fundo perdido, a todos os colaboradores; prestaram apoio psicológico gratuito, através de uma empresa externa. E apostaram na interna, para quebrar tabus. “Desenvolvemos uma campanha interna, a nível global, ‘Estás bem?’. Através desta iniciativa, e como forma de evitar o isolamento, promovemos a conversa entre colaboradores sobre o bem-estar emocional e apelamos à responsabilidade comum de cuidarmos uns dos outros com o reconhecimento antecipado de sinais de alerta”, descreve.

Para evitar maiores transtornos na vida familiar, havia diretrizes para não se agendar reuniões entre as 11h30 e as 14h30. Criaram sessões de café virtuais, aulas de ginástica e de partilha de interesses e, este ano, o podcast “Igualmente” — sobre igualdade, inclusão e diversidade — abordou o tema da saúde mental/wellness dos colaboradores, com testemunhos internos e com a perspetiva clínica do psiquiatra Henrique Prata Ribeiro.

Com grande parte dos 8.500 colaboradores na ‘linha da frente’ do abastecimento alimentar, o Lidl apostou na comunicação interna, conteúdos para crianças no portal interno para os pais com crianças em casa e em muita formação. “Todas as chefias receberam de imediato formação de como liderar à distância e foram sendo disponibilizadas dicas no portal interno da empresa sobre teletrabalho, incluindo a elaboração de um guia prático de trabalho remoto para ajudar os colaboradores”, destaca Maria Roman. Para os colaboradores de escritório, este ano avançaram com “formações com foco no bem-estar emocional”, como mindfulness e work-life balance. “Continuaremos a trabalhar em mais formações deste âmbito e quando possível alargar à restante operação”, reforça a administradora de recursos humanos da cadeia de supermercados.

As ferramentas usadas para assegurar o bem-estar das equipas até podem ser distintas, mas a perceção das empresas sobre o que contribui para o bem-estar das suas pessoas parece ter definitivamente mudado. “Se antes se defendia que o que proporcionava uma grande experiência ao colaborador era as empresas terem mesas de matraquilhos, fruta ou café, tudo mudou em 2020”, diz Inês Viana Pinto, business partner de RH da Glintt. “Com o confinamento, o enfoque no bem-estar físico e mental dos colaboradores passou a ser uma das principais preocupações das empresas, uma vez que começaram a notar alguns sinais de stress, a sentir a dificuldade em separar a esfera familiar da esfera laboral e, consequentemente, a não gerir tão bem o volume de trabalho”, continua. Para os RH, implicou que “estratégias e programas de formação e desenvolvimento, passassem a incluir acompanhamento físico e psicológico, como prevenção de exaustão laboral ou burnout.”

João Perre Viana acredita que as organizações estão atentas à pressão colocada pela pandemia nos colaboradores. “As equipas de gestão mais experientes e profissionais sabem que as suas equipas estão sob uma enorme pressão e em alguns casos no limite da sua resiliência, e já estão no terreno a trabalhar pró-ativamente”, diz.

Desde setembro 2020 que a Walking Mentorship — que realiza as ações “Burn (Out) Stress” (com a Encontrar+se) e que, em julho, organizou “Walk the Talk” (com a Cegoc), mentoria em caminhada — tem vindo a trabalhar com empresas em programas que permitam às suas chefias ultrapassar este desafio e prepararem-se para auxiliar as equipas. “É preciso perceber que estamos a falar de uma maratona e não de um sprint, ter consciência que teremos de trabalhar a médio e longo prazo é fundamental para garantir a sustentabilidade e sucesso deste tipo de abordagens”. Os programas, que assentem no coaching em caminhada, propõem um “momento de slow down, o equivalente a sair do comboio de alta velocidade, sem nos aleijarmos”. Uma experiência que começa como uma caminhada, mas que se transforma numa “bússola pessoal” que nos aponta o caminho rumo à melhor versão de nós mesmos.

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