3 grandes desafios para uma estratégia de ESG eficaz

Se é verdade que as empresas portuguesas de maior dimensão ou mais reguladas já colocaram em marcha planos de sustentabilidade, grande parte das PMEs ainda não o está a fazer ou está apenas no início do processo.

No entanto, também as PMEs sentem uma crescente pressão para iniciar um caminho de sustentabilidade, quer para evitar dificuldades no acesso a financiamento, quer para não ficar de fora das cadeias de abastecimento de empresas maiores ou mais sofisticadas que lhes impõem a adoção de determinados standards ESG.

Perante um panorama legal complexo e que ainda se está a desenhar, a grande dificuldade para as PMEs é mesmo saber por onde começar. Nessa medida, destacamos 3 desafios centrais:

1. Definir quais os temas de ESG mais críticos

É por aqui que começa uma estratégia de ESG. Assim, o primeiro passo é, na verdade, olhar para dentro.

É mais do que sabido que o ESG abarca um sem-número de temas, todos eles com muitas ramificações. E se é verdade que todos estes temas são importantes, as empresas não se podem propor alcançar todos os objetivos indistintamente. Se o fizerem, o mais provável é ficarem aquém em todos.

É, por isso, importante perceber quais os temas ESG mais críticos para a empresa, em função do setor em que opera e do seu modelo de negócio.

De facto, aquilo que é crítico para uma empresa pode não ser para outra.

E é expectável que as empresas cuja atividade tem um maior impacto no ambiente e nas pessoas tenham um maior número de temas críticos de ESG identificados e que apresentem um nível de ambição e comprometimento adicional para, de alguma forma, compensar aquilo que é o resultado da sua atividade.

Assim, independentemente do tipo de indústria, a identificação dos temas ESG mais críticos é o ponto de partida para que as empresas possam definir quais as matérias que irão estar na base da sua estratégia.

2. Integrar os temas de ESG na estratégia empresarial mais alargada

Este é um aspeto muito importante, desde logo porque os objetivos ESG muitas vezes estão em conflito direto com outras prioridades empresariais.

Na verdade, uma política de ESG muitas vezes requer a realização de investimentos financeiros relevantes, por exemplo, para adaptação do produto ou da forma como este é distribuído ou para introdução de alterações na cadeia de abastecimento. Internamente, este tipo de investimento nem sempre é considerado oportuno e gera a dúvida (legítima) sobre se terá um retorno financeiro suficiente num horizonte temporal próximo.

Por outro lado, a prossecução de objetivos ESG muitas vezes passa pela criação de novas estruturas internas (comités, project teams) e novas linhas de reporte, ao mesmo tempo que convoca colaboradores a assumir responsabilidades adicionais inseridas na estratégia ESG. Tudo isto requer uma certa adaptação organizacional, que, como qualquer mudança, por vezes encontra resistência.

Esta resistência só se consegue ultrapassar se os objetivos de ESG forem assumidos como uma parte integrante da estratégia de negócio, o que só é possível com o envolvimento ativo do board.

3. Governance no centro

O board tem, por isso, um papel central, cabendo-lhe criar os incentivos certos dentro da empresa para que a estratégia de ESG seja alcançada.

Para além de definir a estratégia ESG, cabe ao board criar as condições para que a empresa não se desvie dessa estratégia ao longo do tempo, o que apenas é possível com apoio numa governance eficaz.