A Solvência Operacional

Num mercado segurador cada vez mais pressionado por margens reduzidas, exigências regulatórias crescentes e clientes mais informados e digitais, continuamos a centrar o debate, sobretudo, no produto, nos canais e no preço. No entanto, há uma pergunta mais incómoda que raramente colocamos:

Sabemos realmente como os processos fluem nas empresas de seguros?

Num contexto marcado por requisitos prudenciais exigentes, novas normas contabilísticas e pela supervisão atenta da Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões (ASF), a verdadeira diferenciação pode já não residir no que vendemos, mas na forma como operamos. A capacidade de desenhar, compreender e melhorar processos internos pode ser a próxima fronteira competitiva do setor segurador em Portugal.

As empresas de seguros são tecnicamente sofisticadas. Avaliam riscos complexos, gerem ativos com rigor e cumprem obrigações regulamentares exigentes. Contudo, quando descemos ao nível concreto do processo, da subscrição à regularização de sinistros, da emissão de apólices à gestão de reclamações, encontramos frequentemente fluxos fragmentados entre áreas técnicas, comerciais e operacionais, decisões dispersas em mensagens informais, retrabalho invisível e interfaces pouco claros com mediadores e prestadores.

O resultado traduz-se em prazos de resposta prolongados, variabilidade excessiva, custos operacionais difíceis de reduzir e uma experiência de cliente inconsistente.

Muitos projetos de transformação partem da tecnologia e não do redesenho do trabalho. Automatiza-se o que já existe, sem questionar se o desenho atual é o mais adequado. Digitalizar um processo ineficiente apenas torna a ineficiência mais rápida e, por vezes, menos visível.

Uma abordagem estruturada de análise de processos obriga a clarificar quem fornece o quê, que recursos são necessários, que atividades transformam esses recursos e quem recebe o resultado final.

Num processo de subscrição, por exemplo, essa reflexão permite perceber se a informação recebida é suficiente e adequada, se os critérios de decisão são consistentes e se as responsabilidades estão claramente atribuídas. Muitas vezes, as revisões sucessivas e os atrasos decorrem simplesmente de entradas mal definidas ou expectativas desalinhadas entre áreas.

Na gestão de sinistros, o mapeamento detalhado do percurso desde a participação até ao pagamento revela, não raras vezes, que a maior parte do tempo total corresponde a espera e não a trabalho efetivo de valor acrescentado. Esperas por pareceres, por validações hierárquicas, por informação já solicitada anteriormente.

Num setor onde a confiança é determinante, reduzir o tempo não é apenas uma questão de eficiência; é uma questão de reputação e, sobretudo, de fidelização e retenção.

Quando se analisa o fluxo completo, desde a cotação até à emissão de uma apólice, ou desde o encerramento contabilístico mensal até ao relato financeiro e ao reporte prudencial, torna-se evidente que processos mal desenhados não são apenas ineficiências operacionais. Podem-se transformar em riscos operacionais, falhas de controlo interno e vulnerabilidades reputacionais.

Uma empresa de seguros pode apresentar rácios de solvência confortáveis e, ainda assim, ser estruturalmente frágil, se depender excessivamente de pessoas-chave, se o conhecimento não estiver normalizado e se a variabilidade for aceite como inevitável.

Importa, por isso, introduzir um conceito que raramente é discutido: a solvência operacional. Não basta capital adequado; é necessário que os processos sejam robustos, previsíveis e transparentes.

A análise sistemática do modo como o trabalho é realizado permite reduzir dependências individuais, incorporar controlos no próprio fluxo e estabilizar resultados. Trata-se de reforçar a organização a partir de dentro.

No setor segurador português, a melhoria tende a assumir a forma de projetos pontuais, muitas vezes impulsionados de cima para baixo ou apoiados por consultores externos. Contudo, a verdadeira transformação exige que a melhoria seja integrada no quotidiano das equipas. A revisão regular de desvios, a medição consistente de tempos e erros, a clarificação permanente de responsabilidades e a simplificação contínua de interfaces devem fazer parte da gestão corrente. Isto implica liderança que valorize a disciplina operacional tanto quanto valoriza os indicadores financeiros.

Num mercado de crescimento moderado e concorrência intensa, competir apenas por preço é um jogo de margens cada vez mais estreitas. Competir pela excelência operacional é diferente. Permite reduzir custos estruturais sem degradar o serviço, melhorar a experiência do cliente sem aumentar custos e libertar talento para tarefas de maior valor acrescentado. Reforça simultaneamente o controlo interno e a capacidade de resposta às exigências do supervisor.

A próxima vantagem competitiva do setor segurador em Portugal pode não surgir de um novo produto ou de uma campanha de marketing mais agressiva. Pode resultar de algo menos visível, mas profundamente transformador, que é a capacidade disciplinada de tornar os processos transparentes, mensuráveis e continuamente melhoráveis.

Num setor que vive de avaliar e tarifar riscos, talvez o maior risco seja continuarmos a aceitar como normal aquilo que nunca parámos verdadeiramente para analisar e melhorar.