Seis meses, três prioridades: o que as empresas portuguesas aprenderam em 2025

O primeiro semestre de 2025 confirmou o que muitos líderes empresariais já intuíram nos últimos anos: a estabilidade é a exceção, não a regra. Empresas que antes se moviam com ciclos longos de planeamento enfrentam agora um contexto que exige agilidade, leitura de sinais e uma capacidade constante de adaptação. Entre os vários desafios que marcaram os últimos seis meses, três grandes temas impuseram-se como prioritários na agenda das empresas portuguesas: o impacto dos acontecimentos internacionais, a instabilidade política interna e a transformação tecnológica.

Os efeitos de choques geopolíticos deixaram de ser um problema distante para se tornarem uma variável de risco concreta no quotidiano empresarial. O prolongamento da guerra na Ucrânia, as tensões no Médio Oriente e, mais recentemente, a imposição de novas taxas aduaneiras por parte da administração norte-americana sob Donald Trump — com impactos diretos sobre produtos europeus — contribuíram para agravar os custos de exportação e acentuaram o protecionismo global.

Estas medidas afetam particularmente setores portugueses com presença internacional, como o agroalimentar, o têxtil ou a metalomecânica, obrigando à reavaliação de mercados prioritários e rotas comerciais. Num país cuja economia é fortemente dependente das exportações, esta realidade trouxe lições importantes: diversificação de destinos, relocalização de fornecedores e valorização da produção local passaram a ser mais do que tendências — tornaram-se imperativos estratégicos.

A instabilidade política interna, marcada por eleições antecipadas e um cenário parlamentar fragmentado, gerou paralisia em áreas críticas da governação. Esta indefinição, aliada ao atraso na execução dos fundos europeus e à ausência de reformas estruturais, criou um ambiente de hesitação. O impacto é direto: decisões de investimento adiadas, insegurança jurídica aumentada e um travão à inovação empresarial.

As empresas — sobretudo as pequenas e médias — ressentem-se da ausência de um quadro claro e previsível. Mas este contexto revelou também a força da sociedade civil e do setor privado, que têm procurado vencer. A minha profissão tem-me colocado num lugar privilegiado para assistir à profissionalização da gestão, à aposta em formação, à adoção de boas práticas autorregulatórias ou à relevância dos recursos humanos.

O terceiro grande ensinamento do ano é tecnológico. A velocidade da disrupção digital, acelerada por ferramentas de inteligência artificial generativa, plataformas automatizadas e soluções de dados em tempo real, redefiniu os fatores de competitividade. Em 2025, quem não digitalizou processos, não capacitou equipas e não redefiniu a experiência do cliente encontra-se, inevitavelmente, em desvantagem. Contudo, esta transformação não se resume a software. Exige uma mudança cultural profunda: abertura à inovação, tolerância ao erro e uma liderança capaz de integrar tecnologia de forma estratégica, ética e sustentável.

Estes seis meses foram um teste de stress às organizações portuguesas. O contexto internacional continua volátil. A política interna, imprevisível. E a tecnologia, imparável. Neste cenário, não há respostas simples — mas há caminhos possíveis.

As empresas que vão vencer os desafios da segunda metade de 2025 serão aquelas que transformarem a incerteza em capacidade de decisão. Que perceberem que, mais do que resistir, é preciso reposicionar. E que souberem que o futuro não se adivinha — constrói-se.