Será que ainda sabemos porque compramos empresas?

Sempre que alguém analisa uma possível aquisição, a primeira pergunta que surge é quase sempre a mesma: quanto vale a empresa? Se alguém nos diz que o empresário X pretende vender o seu negócio, a reação é quase automática: quanto é que ele quer pela empresa?

À primeira vista, parecem perguntas sensatas. Lógicas, até. Mas começamos mal. Na maioria dos casos, esta não é a pergunta certa que se deve fazer.

Não porque o valor não importe, mas porque esta pergunta parte de um pressuposto errado: o de que a decisão de comprar já está tomada. Só porque alguém quer vender, parece que estamos automaticamente perante uma oportunidade e o preço passa a ser o centro da conversa quando, na realidade, é apenas a consequência de algo muito mais relevante que ainda não foi discutido.

Ao perguntar “quanto vale” ou “quanto pede” pela empresa, estamos a reduzir uma decisão complexa a um exercício de aritmética. Estamos a assumir que a empresa faz sentido para o comprador, que o risco é aceitável, que o momento é o certo e que a organização está preparada para integrar aquela empresa, com aquela cultura organizacional específica. Nada disso foi ainda analisado.

A pergunta que deveria fazer antes é outra, bem mais incómoda: Em que condições faz sentido comprar esta empresa?

Esta mudança está longe de ser semântica. Obriga a pensar antes de calcular. Obriga a olhar para o contexto, para o risco e para o encaixe estratégico antes de olhar para o preço. E, sobretudo, abre espaço para uma resposta que o mercado tende a evitar: pode não fazer sentido comprar, independentemente do valor.

A mesma empresa pode ser uma boa aquisição para um comprador e uma má decisão para outro. Pode fazer sentido hoje e não fazer daqui a um ano. Pode parecer barata e, ainda assim, representar um risco excessivo quando integrada numa estrutura que não está preparada para a absorver.

Quando a pergunta certa não é feita, o risco não desaparece. Fica apenas fora do radar. E, em fusões e aquisições, o risco que não é discutido no início acaba quase sempre por se manifestar depois do fecho da transação, quando as opções já são poucas e caras.

É precisamente por isso que importa perceber porque é que, em teoria, se faz uma aquisição. De forma simplificada, existem três motivações clássicas.

• A primeira é estratégica. Inclui, por exemplo, a entrada em novos mercados, a obtenção de economias de escala, o acesso a novos recursos ou competências, a aquisição de talento ou a integração vertical da cadeia de valor;
• A segunda é financeira. Tem como objetivo melhorar métricas financeiras, otimizar estruturas fiscais ou explorar ativos subavaliados;
• A terceira é defensiva. Visa impedir que concorrentes adquiram determinado ativo, reduzir pressão competitiva ou ganhar quota de mercado.

Existe ainda uma quarta motivação, não declarada, mas cada vez mais presente: o FOMO (fear of missing out), o medo de ficar de fora. Compra-se porque outros estão a comprar. Avança-se porque o mercado avança. Não porque exista uma tese clara, mas porque parar parece mais arriscado do que seguir.

Este erro de enquadramento é particularmente visível em alguns setores do tecido empresarial português. Na mediação de seguros em Portugal, por exemplo, criou-se a ideia implícita de que quem quer vender serve a qualquer comprador e de que qualquer comprador é adequado para quem quer vender.

É uma lógica pouco questionada, mas profundamente errada. Parte-se do princípio de que a intenção de vender transforma automaticamente uma empresa num ativo desejável e que a vontade de comprar é, por si só, sinal de adequação. Não é. Em muitos casos, as motivações estratégicas e financeiras foram sendo substituídas por decisões reativas, mais próximas do FOMO do que de uma tese consistente. As consequências desta abordagem tendem a manifestar-se mais tarde.

Colocar uma empresa à venda não a transforma numa boa aquisição. Estar disponível para comprar não transforma automaticamente um interessado num bom comprador. Ainda assim, muitos processos avançam como se estas duas condições fossem suficientes, mas não são.

O foco mantém-se no preço, enquanto ficam por responder questões bem mais relevantes: este comprador consegue integrar bem este negócio? A empresa é viável fora do modelo do fundador? Existe alinhamento operacional, estratégico e humano? O risco é compatível com a estrutura de quem compra? Faz sentido investir nesta geografia?

Quando estas perguntas não são feitas, o negócio pode concluir-se, mas o preço rapidamente deixa de ser o problema. O risco aparece mais tarde, já fora do contrato, já fora das negociações, já sem margem de manobra.

A mediação de seguros não é um caso isolado. É apenas um exemplo claro de um problema mais amplo: a normalização de processos de aquisição em que a simples existência de vendedores e compradores é confundida com racionalidade estratégica.

Em fusões e aquisições de empresas, maturidade não é fechar negócios. Maturidade é saber distinguir oportunidades de distrações, crescimento de exposição desnecessária ao risco e decisão informada de impulso coletivo.

No final, como em tantas decisões estratégicas, o problema raramente está na resposta. Está, quase sempre, no facto de não fazermos a pergunta certa, no tempo certo.