Viver para trabalhar? Envolvimento excessivo pode prejudicar empresa e trabalhador

  • Sara Calado
  • 21 Agosto 2019

Investigadores norte-americanos defendem que o excessivo envolvimento dos colaboradores numa organização pode ser negativo, tanto para o próprio trabalhador como para a dinâmica da empresa.

Viver para trabalhar ou trabalhar para viver? O envolvimento dos colaboradores na cultura da organização é uma das estratégias mais utilizadas pelos gestores e executivos para criar motivação e melhores resultados. Está provado que um trabalhador envolvido na cultura da organização se sente mais motivado e tem uma maior produtividade. Mas o envolvimento excessivo dos colaboradores pode ter consequências negativas, refere o jornal norte-americano The Wall Street Journal.

Quando os colaboradores estão envolvidos na organização são mais produtivos, estão mais motivados e felizes e, por isso, é provável que permaneçam mais tempo na empresa. Estes colaboradores encaram o seu trabalho como uma “vocação”, mais do que como um simples trabalho, por isso encontram mais significado nas tarefas do dia-a-dia.

Estudos recentes, tais como o Living to Work: The Effects of Occupational Calling on Mental Health at Work, da Universidade de Clemson, nos EUA, revelam que, ao contrário do que se pensa, o excessivo envolvimento dos colaboradores pode ter impactos negativos. Estes colaboradores podem ser mais difíceis de liderar, e assim gerar piores resultados. Podem ser mais exigentes e as intenções no trabalho podem tornar-se suspeitas, defende Stuart Bunderson, professor de ética nas organizações na Universidade de Washington, citado pelo WSJ. No limite, este impacto pode estender-se à vida pessoal.

Um maior sentido de dever moral faz com que se torne mais difícil cumprir prazos ou trabalhar em equipa, explicam os investigadores.

"Continuamos a querer que os colaboradores se sintam envolvidos, mas de forma moderada. Um certo nível de insatisfação é muito positivo. Até as coisas boas podem tornar-se más se forem levadas ao extremo.”

Tomas Chamarro

Especialista em recrutamento no grupo ManPower, em Nova Iorque.

“Se a minha vocação for ajudar os clientes a arranjar a melhor solução para os seus problemas, há o risco de ficar mais frustrado se o meu chefe me pede para reduzir o tempo que costumo dedicar à análise destes problemas”, exemplifica Stuart Bunderson. “O mesmo não acontece com um colaborador que encara as tarefas apenas como um simples trabalho, sem qualquer sentido de dever.”

Os trabalhadores extremamente envolvidos podem ter maior tendência a comportamentos como sabotagem, exclusão dos colegas de encontros importantes ou até a omissão de informação importante. Consequentemente, também a vida pessoal pode ser implicada quando nos referimos a este perfil de comportamento, defendem os investigadores.

Para as empresas alcançarem níveis “saudáveis” de envolvimento, “os executivos devem focar-se em integrar os colaboradores que se sentem excluídos, em vez de quererem aumentar a percentagem de envolvimento global da empresa”, frisa Tomas Chamarro, especialista em recrutamento no Grupo ManPower, em Nova Iorque. “Continuamos a querer que os colaboradores se sintam envolvidos, mas de forma moderada. Um certo nível de insatisfação é muito positivo. Até as coisas boas podem tornar-se más se forem levadas ao extremo”, remata.

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