BRANDS' TRABALHO Neurodiversidade: o último tabu na área da diversidade e inclusão

What happens when great minds don’t think alike? Se a diversidade de género ou cor de pele têm hoje particular atenção, nas questões de neurodiversidade há ainda um longo caminho a percorrer.

O conceito foi criado em 1988 por Judy Singer, uma socióloga australiana com o que então se chamava Síndrome de Asperger. O conceito da neurodiversidade é o de que condições como TEA (Transtorno do Espectro Autista), TDAH (Transtorno de Déficit de Atenção com Hiperatividade), dislexia e dispraxia (distúrbio motor com base neurológica), entre outras, não são anomalias, mas sim diferenças neurológicas que devem ser reconhecidas e respeitadas.

Judy Singer defende, na neurodiversidade, que não existe um tipo neurológico normal a que todos correspondamos, mas antes um espectro de variações tão complexas e diversas como os genes, os ecossistemas ou as espécies. Trata-se, acima de tudo, de uma característica humana que deve ser respeitada como qualquer outra diferença.

"Os indivíduos neurodivergentes apresentam diversas características pouco habituais e que podem ser enormes mais-valias para as organizações.”

Por que é que isto é relevante no mundo do trabalho? O Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) do Reino Unido estima que 10% da população seja neurodivergente e que cerca de 60% destas pessoas tem dificuldade em arranjar ou manter um emprego. Várias razões explicam essa dificuldade, nomeadamente o facto de locais de trabalho, gestores e políticas de recrutamento estarem afinadas apenas para lidar com não neurodivergentes (ou neurotípicos).

Com o aumento da atenção e acompanhamento de jovens e adultos, o número de diagnósticos de TEA e TDAH cresceu 600% em 20 anos, só nos Estados Unidos. Num mundo em que há escassez de talento, não nos podemos dar ao luxo de desaproveitar este potencial ao limitarmos a nossa contratação!

Não se trata de responsabilidade social, trata-se de lógica de negócio pura; os indivíduos neurodivergentes apresentam diversas características pouco habituais e que podem ser enormes mais-valias para as organizações.

As mais habituais capacidades atribuídas a neurodiversos incluem invulgar capacidade de pensamento analítico e resolução de problemas. Pessoas com estas características tendem a ter um pensamento marcadamente lógico, baseado em dados e sem ideias preconcebidas, sendo menos suscetíveis a confirmation-bias. A capacidade de foco nas suas áreas de interesse supera habitualmente a dos neurotípicos e nessas áreas as suas competências técnicas alinham sempre pelo topo.

"Como profissional de RH, gostava muito que 2020 fosse o ano em que a neurodiversidade deixasse de ser ostracizada, estereotipada ou ignorada, e passasse a ser uma tendência crescente no campo da inclusão e diversidade.”

Se lhes for permitido – como deveria ser a todos os colaboradores – focar nas áreas em que são mais fortes, a sua motivação, resiliência e comprometimento são muito elevados. Para além do seu talento, os neurodiversos tendem a ser trabalhadores pontuais e dedicados.

Menos bem compreendido até agora, mas muito interessante, é o potencial de pessoas neurodiversas formarem equipas com excecional desempenho em termos de performance e inovação.

Como profissional de RH, gostava muito que 2020 fosse o ano em que a neurodiversidade deixasse de ser ostracizada, estereotipada ou ignorada, e passasse a ser uma tendência crescente no campo da inclusão e diversidade.

Sendo verdade que indivíduos neurodiversos podem requerer algumas adaptações ao local de trabalho, por vezes bastam coisas tão simples como permitir auscultadores de ouvido, que evitam superestimulação auditiva, para ativar ao máximo as suas habilidades.

Na realidade, a maior dificuldade consiste em adaptar as chefias e as políticas e práticas de gestão de RH, às necessidades diferentes dos colaboradores neurodivergentes.

Os processos de avaliação de desempenhos habitualmente utilizados não são adequados a pessoas com estas características, nem tão pouco o são as práticas de recrutamento, demasiado estandardizadas para permitir a pessoas diferentes passar ‘pelo crivo’ rígido do processo. Também o tipo de apoio que é dado ao colaborador e a forma de atribuir responsabilidades deve ser diferente.

Felizmente, um número cada vez maior de organizações já compreende este valor e criou programas de recrutamento e desenvolvimento que têm a flexibilidade necessária para integrar a neurodiversidade.

Na EY, criámos o Centro de Excelência para Neurodiversidade que trabalha para resolver os desafios dos nossos clientes nesta área e abraçámos nós mesmos esta oportunidade, tendo programas de recrutamento com prioridade para indivíduos não neurotípicos, em áreas onde as suas capacidades únicas são indiscutíveis.

Não deixe a sua organização passar ao lado deste potencial de talento!

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