Múltiplas perspetivas sobre engagement e o papel dos líderes

Um dos primeiros desafios relacionado com o conceito de engagement (envolvimento organizacional dos colaboradores) é a sua própria definição. Kahn (1990: 694) define-o como “o aproveitamento dos egos dos membros da organização para suas funções de trabalho; no engajamento, as pessoas se empregam e se expressam física, cognitivamente e emocionalmente durante as representações”.

O aspeto cognitivo do envolvimento dos colaboradores diz respeito às suas crenças sobre a organização, os seus líderes e as condições de trabalho. O aspeto emocional refere-se à forma como os colaboradores se sentem sobre cada um desses três fatores e se eles têm atitudes positivas ou negativas em relação à organização e seus líderes. O aspeto físico está associado “às energias” físicas exercidas pelos indivíduos para desempenhar suas funções. Assim, o engagement significa estar psicológica e fisicamente presente ao desempenhar um papel organizacional – o que se reflete no nível de compromisso emocional e intelectual demonstrado para com a organização. Por outro lado, os investigadores Truss et al (2006) definem o envolvimento dos funcionários simplesmente como “a paixão pelo trabalho”.

Porém, Saks (2006), apresenta uma lógica mais ampla do conceito através da teoria das trocas sociais (SET). Esta argumenta que existem obrigações que são geradas por meio das interações entre as partes (colaboradores e chefias) que estão em um estado de interdependência recíproca, sendo que os relacionamentos evoluem ao longo do tempo para compromissos confiáveis, leais e mútuos. Esta relação é regida por regras de reciprocidade, de modo que as ações de uma parte levem a uma resposta ou ações da outra parte. Por exemplo, quando os indivíduos recebem recursos económicos e afetivos de sua organização, retribuem de forma eficaz às solicitações realizadas.

Uma das dimensões importantes que enquadram o engagement nas organizações são as competências de liderança. Uma tipologia de líderes que está relacionada com aspetos reais de gestão de pessoas foi definida por Sousa & Costa, 2014 e incluí os seguintes tipos de líderes:

• Coach guia e desafia os seus colaboradores a maximizarem seu potencial e a melhorarem o seu desempenho;
• Facilitador – promove a partilha de conhecimento e mantém a equipa concentrada nos objetivos da organização e garante que as decisões sejam tomadas democraticamente;
• Agente de mudança – cria e promove uma visão sobre o futuro da organização, procura moldar os comportamentos, os valores e as normas da cultura atual em relação à visão de futuro; e inicia e lidera os processos de mudança;
• Comunicador – recorre a feedback contínuo para permitir o progresso e reorientar os esforços de todos e expressa a cultura organizacional de várias maneiras, incluindo: declarações formais da filosofia, valores e objetivos, critérios usados ​​para recompensa, seleção e promoção, estrutura organizacional, sistemas e procedimentos organizacionais;
• Motivador – motiva os colaboradores usando uma combinação de recompensas intrínsecas e extrínsecas, orienta os colaboradores para atingirem os seus objetivos e motiva-os nos processos de mudança organizacional através de: suporte psicológico; incentivo ao seu desenvolvimento pela aquisição de novos conhecimentos; reconhecimento pelos seus esforços e realizações.

A importância deste tema levou a que a ISO/Technical Commission 260 Human Resources Management tenha assumido a necessidade de criar uma norma sobre o mesmo, com o contributo dos 30 países com participação ativa na comissão, entre os quais Portugal, liderado pela APG, mandatada pelo IPQ – Instituto Português da Qualidade.

*Maria José Sousa, presidente da subcomissão de acompanhamento ISO/TC 260 HRM